暴风冯鑫:我把命交给他们,企业家的精神是什么?

暴风冯鑫:我把命交给他们,企业家的精神是什么?

“很可能空前绝后”

  中欧商业评论(以下简称CBR):现在会每天看暴风的股价吗?

  冯鑫看,最近跌得厉害。

  CBR暴风过去两年在资本市场的表现很有意思——刚上市时的一飞冲天,随后的急速下坠,再到今天相对平稳的状态,你在各阶段的感受有什么变化?

  冯鑫:现在再回头看,我自己觉得当时还是很冷静的。在那个时点,正好在提“互联网+”,甚至成了国家概念;然后IPO停了好久终于开闸;而暴风又作为一家几乎在A股唯一被网民所熟知的互联网公司,等于憋了很久的三件事情一起发生了,再加上A股当时市场环境非常好,结果四五个元素聚集在一起,暴风成了那个力量的输出点。

  这个结果可能空前,也很可能绝后,因为这么多偶然因素不会那么容易再碰在一起了。今天这个说法和我当时的说法没什么区别,觉得整件事跟自己无关,因为实际规则是:第一,公司当时并不可能很快拿这个价格再融资;第二,因为锁定期的关系,大家也不可能去套现,所以那个价格和你关系不是特别大。对心态有没有影响?回头看还是有一些影响,就是人站到一个很高的位置时,无论再怎么保持冷静和谦虚,可能都会觉得这是不是也有自己应得的一部分。

  CBR但当时也有很多人为创业板的高估值给出了一种合理性解释,即投资者希望通过做高互联网公司股价,通过融资并购反向夯实业绩,你怎么看?

  冯鑫:其实都一样。比如说你要开个饭店,你可能自己只有十万块钱,要从小吃馆开起,然后我觉得你确实挺会经营饭店的,就给你一百万,让你一上来就开个大饭店。投资也是这样,我觉得没什么区别,区别只是对谁是主体谁是客体,投入的方向是不是增大了的判断的正确程度。如果商业变成了是一就是一,是零就是零,乐趣也就没有了。

  CBR上市是你一开始创业就定下的目标吗?

  冯鑫:不是。我发现五年是个很好的时间点,我刚开始创业的时候,以为四年就可以结束了,最早完全没想过上市是怎么一回事,收购又是怎么一回事,就觉得要做一家一亿美金的公司就算成了,从2005年底开始做,大概到2010年结束,但实际上根本停不下来。

  CBR五年一个周期的话,2010年的变化又是什么?

  冯鑫:我觉得是互联网企业导致的。做互联网企业,一上来就不是你自己的公司,因为你需要融资,就有投资人,而投资人总需要退出,退出其实只有两个方案:一个是被并购,一个就是上市。中国互联网发展到今天,可能每年上市和被并购的数量都是个位数,不会超过十位数,但是你想有多少人在创业,有多少企业被投资了。大部分互联网创业公司,差不多三到五年下来,就知道要不就上市,要不就并购,只有这两条出路。

  CBR意识到上市是一种必然后,你心态上有什么变化,觉得这件事更复杂了还是更有趣了?

  冯鑫:我觉得大部分创始人可能都差不多,你会给自己找一个说法,让自己去接受,而且是正面地接受。对我来说,有一点倒很真实,我确实不怎么想钱,个人的财富状况一直变化不大,股份也从来没兑现过。所以,不想钱的话就会想努力做些事,在自己能力所及之内的大的事情。暴风当时有一定规模了,我也找不到更大的事情做,或者更大的事情跟我关系也没那么大,否则停了它我做什么呢?所以既然这是个大事情,那就是我想要的。

  CBR上市之后最大的乐趣是什么?

  冯鑫:找到了很多创业者加盟,我们叫“联邦生态”,联邦的意思就是更平等,这是上市以前根本做不到的,是不是最大的乐趣我还不确认,但是起码是数一数二的乐趣,就是我有一帮几乎和自己平起平坐的创业者。

  CBR所谓平等,是指现在内部孵化的TV和魔镜两个团队的创始人拥有很高的股权?

  冯鑫:对。不管暴风是参股还是控股,个人股东一定是创始人最大,所以他们100%进入了创业状态,我很享受这种平起平坐的状态。创业者是很孤独的,非常孤独,对外永远要说自己做得好,对上面的投资人也不能完全袒露心扉,对下也一样,就是对所有人都要说做得好,只有自己心里知道有多难。现在等于暴风集团里面有了联邦这一帮人,他们反倒能袒露心扉,因为互相太了解情况了,彼此不好的地方也都看得清楚,互相之间又没有利益冲突,反倒是利益共生。


  不成、成还是大成?


  CBR暴风这几年的变化,其实财报数据是最明显的,暴风影音单一业务占比从最开始超过90%到今天的不到30%,今天主打的是暴风的“三驾马车”——暴风影音、暴风TV和暴风魔镜,背后其实是一个非常大的战略转型,作为集团CEO,你怎么去把控如此大的变革?

  冯鑫:不管提法如何变化,有一点我们还是挺自信的,就是我们整个思路几乎一点没变,上市时提的基本策略思考,到今天基本没变,只是解读方式不同,可能是用了不同的名词。

  CBR不变的是什么?

  冯鑫:不变的就是,我们上市时做了一个五到十年的规划,我们把目标定在2025年这个时间点,中间可能分了两到三个阶段,这些阶段可能在分的具体节数上会有调整,但整个框架没变。现在大伙在讲互联网“下半场”,“下半场”的本质问题在于说,过去互联网谈不上是一个行业,但是到了2015年,大伙发现互联网变成一个行业了,即互联网的用户人数和在线时长基本用尽了。

  该上网的都上网了,PC没赶上的都通过手机上网了,这意味着今天任何一个App,一个应用或者一项服务的崛起,都在跟其他人打仗,或者说所有人都在跟微信打仗。就是你只要多占用了一点点时长,多占用了一点点用户数,都意味着其他所有的App给你让了一步。所以竞争就变得非常夸张,从之前那么大的一个市场变成了一个单一行业。

  CBR从增量变成了存量。

  冯鑫:对,完全变成存量了。任何一个App的崛起都在向所有App宣战,红利结束了。所以现在大伙说要改发动机,从一开始马云提DT,到李彦宏他们提AI,其实是一回事,就是要换发动机,原来是1马力,现在要变成10马力,或者5马力,大伙现在纷纷匹配发动机。所以AI本身不是产业,实际上是一次集体效率提速,谁要是赶不上这次效率提速,谁有可能就被淘汰掉。这个逻辑对暴风的影响在于,我们过去主要做视频,这个行业的门槛一年差不多是上百亿元的版权竞争,这个门槛我们一年两年三年四年甚至五年都可能没机会拿到。

  CBR即便作为上市公司?

  冯鑫:其实上市公司反倒拿不到,非上市公司还有可能,其实现在只有BAT拿得到,就是那种超级巨无霸,一年有几百亿利润的公司才有机会拿到。互联网里除了视频,我不知道哪个领域还需要这样的门槛,虽然当时打车大战烧钱也很厉害,但在时间上讲不是永久的,它不需要你每年持续这么干,但在视频领域,你会发现它是要持续这么干的,所以它可能是互联网里最贵的门槛,也因此导致单个商业体很难盈利,但企业不盈利是没有逻辑的,尤其对上市公司来说。

  暴风过去占的这块土地不错,但真的不够好,它今天不够好,未来三年也不够好。所以我们必须意识到,如果暴风想成为一家比较优秀的企业,我们必须找到其他能够踩的土地,一定要去找到一些结构红利。我们围绕屏幕出发,上市前做了VR,上市后才有机会做TV,因为做TV的门槛很高。

  CBR对之前的视频业务如何定位?

  冯鑫:基本要求是稳定上升,每年投入多一点,当然前提是收入也多一点,然后再多投一点,收入再多一点。我们根本不期望通过它赢得什么东西,保住就好,然后把希望寄托于另外两块土地——VR和TV,它才是暴风真正的未来。今天看暴风很简单,就看暴风魔镜和暴风TV,有一个成功我们就成了,两个都成功我们就是大成,如果都不成,暴风也就一般了。

  CBR不管是互联网电视还是VR眼镜,以屏幕为切入点的原因是?

  冯鑫:互联网的本质是信息,信息一定要通过眼睛和耳朵,其他通过路由器、穿戴设备什么的都是伪命题。信息的传递一定不靠身体接触,只能靠眼睛和耳朵,这是人类获取信息的基本途径,其中眼睛又占了九成,所以屏幕是离不开的。

  CBR客厅互联网和VR当然是很多人都认同的蓝海,但你怎么判断自己踩准了点,比如VR,你们在2014年就做了,非常早,但很多人还是会说爆发期还很远?

  冯鑫:我觉得他判断错了。我肯定踩对点了,我们现在每月出货都30多万台了,而且一直在涨。对一个商业判断而言,如果一直在猜测什么时候会成熟,这样判断就不对,因为你永远看不清。你一定要找到帮助你判断的尺子,其实尺子很简单,就两个刻度——第一个刻度是作为一个普通用户,他的投入产出是不是合理?比如他花100块钱拿回去的东西或者获得的服务,如果他觉得还可以,就说明这事基本是过关的。暴风魔镜从上线到现在,基本上每月的销售都在涨,而且形成了一定规模,说明这件事的尺度是对的。

  第二个刻度就是钱,就是获取这个用户后,我们将来能不能赚到钱?我们判断赚到钱是很正常的,基于TV也好眼镜也好,通过广告或游戏是很容易赚钱的,这个我们有足够的互联网经验。还差一点的就是,这个产业的上下左右游是会跟你共同努力还是你一个人孤军奋战?比如说做芯片、晶片、显示屏的供应商以及做周边游戏的这些公司,它们会不会跟你共同战斗?我的判断是它们一定会共同战斗,事实上已经开始了。

  CBR判断依据是?

  冯鑫:因为这非常符合我们过去在互联网经历的任何岁月,无论是无线刚出来,还是苹果IOS系统刚出来,就会有一帮人跳进去,就是当他发现一块空地时,背着镐的也来了、牵着马的也来了、卖矿泉水的也来了……这帮人什么时候来你不知道,但是他们一定会来,而且他们一定不会打退堂鼓,除非他们发现这地是假的。我们已经通过用户那一端证明这地是真的,只要地是真的,钱也会来人也会来。

  CBR在你看来,暴风做成TV和VR的关键节点是什么?

  冯鑫:就是50万到100万的日活跃用户,每个月过千万的AURP值(每用户平均收入),就这几个关键数据,达到了就会疯狂地成长。

  CBR再往远一点看,这两项业务做到什么程度你觉得可以算大成?

  冯鑫:很简单,一个稳定的用户平台,然后能吐出10亿以上的利润。

  CBR到2025年?

  冯鑫:当然不是,2025年太晚了。

  CBR如果未来还看到别的大机会,暴风会不会去做?

  冯鑫:很有可能。我觉得中国互联网有意思的地方在于,每三年都会有个大的机会窗口向你打开,这个世界上有些大势是看不懂的,比如什么时候在北京买房子,或者什么时候买哪只股票,这些不在我们经验范畴,但是我们在这个行业之所以这么久,价值在哪里?这个价值不在于你积累的人脉,那些是小事,而是你对行业脉搏的把握。你能把到一些脉了,你知道未来五年什么东西会成为真正有价值的东西,我觉得这是我们在这个行业没有白干这一二十年最大的财富。

  CBR同样是做多元业务,很多人会拿暴风和乐视对标,但你之前说暴风真正对标的其实是阿里巴巴迪士尼,本质区别在哪里?

  冯鑫:从业务形态上来看,我们像迪士尼,虽然一个是互联网,一个是非互联网,但本质是一样的,都是同一个成本下有多收入模型以及多平台输出。比如迪士尼拍了一个内容,它不仅可以在院线放映,它还有ESPN这样的电视台,还有线下乐园,有三个平台,当然效率就高。所以你没有多平台的话,就不要打IP。

  从布局的战略思维上,我觉得我在模仿或者学习马云。阿里巴巴的思维是布局任何一个模块,模块本身要健康,这是大前提。马云深知生态归生态,节点归节点,没有节点何来生态?所以节点本身要有竞争力。如果忽视节点的竞争力,就很危险。什么叫健康?就是在这个领域中,它的效率至少应该是居于中上等,最好是优秀。即便生态没有了,你还是一个可以活下去的企业,如果不具备这一点,你上边就要有个输血总部不断地给你输血,可是你本来已经脆弱不堪了,这个血库哪里来呢?暴风不具备,即使具备我觉得也不健康。

  其次,生态的关系必须具体化,不能说感觉它是生态,就是到底暴风给它的是什么,它给暴风的是什么,必须要说清楚。再简单点衡量,它对利润或收入的贡献要在30%以上,这个事才值得做,如果10%都不到,就是个假生态。


  “是不是不这样就会死?”


  CBR对于暴风生态来说,目前关键的两个节点就是TV和VR,组织节点的方式是联邦,但第一步得锁定这些核心创始人,你是怎么说服他们的?

  冯鑫:比如刘耀平(暴风TV CEO),我2012年就认识他了,当时就是电视圈里超级牛x的人物,有很多传奇故事。说服逻辑其实很简单,传统电视在走下坡路,互联网电视的价值会远远高于传统电视10倍,就像之前特斯拉超过福特和通用成为美国第一大市值的车企,电视也一样。原来一台电视卖出去挣100就是100,结束了。现在每年用户可能还给你几百块钱,而且还是给你五六年,如果每年给你400,就是2000,可你原来只挣100,差距就是20倍,这就是互联网电视的价值。

  所以最后一定会活出来几家,你将要开创的那家公司目标至少是按百亿美金去,然后我让你创业,我还给你资源,因为你不背靠这些互联网品牌做不了。当然,你除了投靠我还可以去找爱奇艺和优酷,也就三四家可以找,但它们是否恰好也准备这么做以及愿意让你创业?你不用试也知道没希望。

  CBR黄晓杰(暴风魔镜CEO)怎么谈的?

  冯鑫:晓杰本来就是创业者,之前做了天天动听,1.1亿美金卖给阿里。我去找他谈,他的确要为此放弃很多,比如他要把家从上海搬到北京,他有两个孩子,但是他有一点和我是一样的,我认识晓杰很久,他不会觉得把公司做上市、个人财富能有多少就算成功了,他不是这个心态,他总觉得自己有很大的愿望没得到满足,十亿美金是满足不了他的,他也要找百亿美金的机会,其实跟当年的雷军周鸿祎是一样的。十亿美金是有机会找到的,百亿美金就要看窗口期,这样的机会在中国互联网一年能开出个一两个就不错了。我就跟他谈百亿美金的机会有哪些。

  CBR但他之前应该完全没接触过VR?

  冯鑫:但他很容易理解,他认同这是个百亿美金的机会。我说你熬两年再出来,这个机会可能就不在了,你还能不能确定再找到另一个大机会?不确定。我跟晓杰谈的时间比较长,至少得有十次,每次三四个小时,后来连他老婆的工作都让我老婆去做的,比如帮他小孩找幼儿园什么的,在哪租房子都管。

  CBR现在也有不少互联网大公司做内部孵化,号称也给负责人很多股份,因为很少看到具体数字,你觉得暴风给得更多?

  冯鑫:很简单,我作为股东占多少股份,你作为创始人起码也要在这个数量级上,他们都在互联网创业过,其实知道到最后创始人也就是那个数了,然后我帮你把资源配齐,剩下就是尽可能地给你最多的股份了。

  CBR除了给足股份,做成“联邦生态”的核心还有什么?

  冯鑫:就是你要冒一个险,这个险就是他真的可以不听你的。假设他不听你的,你能把他撤掉吗?撤不掉的。

  CBR但在涉及具体业务的时候,你肯定有不同意见?

  冯鑫:就压下去,这是非常难的,我觉得取决于两件事情:第一,我提的很多事情我都认为是正确的,可最后我也问我自己一句,“是不是不这样就会死?”如果碰到不这样就会死的时候,我还会坚持,可能我跟晓杰坚持过一次,跟耀平就没有。第二是因为他俩都很厉害,他们不这么做一定有自己的原因,他们提的原因基本也都有个六成道理,你一旦用倾听的心态去对待他们,就和你平时带手下不太一样了,如果他们很差,那可能这事也说不下去了。

  CBR所以整件事的关键是不是还是你个人心态的调整,就是你不再把他们当下属,而是你们是一个级别的,甚至他们在某些方面还优于你?

  冯鑫:是,他们的确在有些方面优于我。现在你知道都到什么状态了,暴风的内部培训有时候是晓杰过来培训,他有些地方比我强,所以就他来讲。可以这么说,如果他们用错了我们就输了,比如说今天暴风把我换掉,也输了。

  CBR等于你当时选定他们两个人的时候,就没有回头的机会了?

  冯鑫:只有把命交给他们了。

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