古人讲天时地利人和，而对初创公司来说，人至关重要。团队相处和睦也是投资人权衡的关键点。
风投数据公司 CB Insights 研究了近期 100 家失败的创业公司发现，13%的创业公司失败归因是创始团队（或与投资人）不和。合伙人能一起成就伟大公司，也能一起葬送创业公司 。
而对“创始团队不和”这一世纪难题，有些团队选择佛性对待，抱着“忍一时风平浪静” 的态度，实则没有深度分析问题的根源，并放任矛盾变得激烈。有些团队则破罐破摔，心想“我们天生八字不合，有本事就互撕到底”。
当局者迷，“团队不和”的原因究竟是什么呢？
首先，我们深挖“创始团队不和”的现象，把背后的重要三个起因分析出来：三观、风格、包容度。
接着，我们结合一些真实案例和解决方法帮助你活学活用。
现在，让我们一起深潜，探索“创始团队不和”这座大冰山。
当我们谈论三观的时候
我们谈论的是什么？
真格学院案例
小李决定从某常青藤联盟大学休学，与刚刚从上家辞职的老赵联合创业，依托互联网向国内留学申请者提供信息。在缺乏经验的情况下，盲目追求快速增长、产品没能深度打磨，以及融资后用的方向不对，公司面临着倒闭的可能性，两位创始人的矛盾也越积越深。
三观指的是金钱观、事业观、和价值观。
金钱观不同所产生的矛盾，最容易引爆“不和”的炸弹。上文提到的创始人小李与创始人老赵就遇到了金钱观的对立。
当公司开始赚钱了，小李认为应该把资金用于公司的发展上，老赵却坚持这个阶段应该开始给核心团队更多的回报：分钱、改善办公环境、提高员工福利等。
金钱观产生分歧的原因可以用事业观解释。对创始人小李而言，创业的目的是让别人“瞧得起他”。而对创始人老赵而言，创业的目的是让自己“日子过得爽”。
所以，他们在这个时间点对公司的发展轨迹抱着截然不同的态度：小李想要让公司“跑起来”，老赵却想让公司“慢慢走”。
事业观有所不同也是因为他们的价值观存在差异。在小李的眼中，“公司第一”，认为一个人的事业成就才是人生的意义。
但在创始人老赵的眼中，“人第一”，认为只有自由地做自己所想才是人生的意义，努力工作是为了获得更多的自由空间，事业并不能完全成就人生的意义。对自我实现的定义有所不同，也使得双方总是意见相左。
并不是说价值观有优劣之分，只是价值观潜移默化地影响人对事物的看法与选择。
每个人心里都有自己的价值观排序，比如有的人看重公平，有的人看重效率。价值观排序的不同也会使得创始人分道扬镳。
以脸书这家公司为案例，创始人扎克伯与联合创始人休斯在大学期间便紧密合作，即使他们的三观不一定完全一样，但起码是相融的。然而，经过十几年的合伙后，广义价值观的排序终于让哥俩对脸书这家公司的未来产生了不同的看法。
前不久，休斯公开发表声明批评扎克伯格。休斯指责扎克伯格更关注企业增长，为了赢得点击量而牺牲了对安全等方面的考虑。
休斯写道：“我对自己和早期的脸书团队很失望，因为我们没有考虑到算法会如何改变新闻推送和我们的文化，影响大选，及助长民族主义领导者的话语权。”
对休斯来说，“社会平等与公正”在广义价值观里排序更高。而对扎克伯格而言，“增强公司影响力”排序更优先一级。广义价值观的排序使得扎克伯格更倾向于一个影响力越来越强的公司，休斯则提出拆分公司，避免一家独大。
在创业的过程中，创业者要有意识地去认识创始团队成员中的三观体系。对于存在的差异，在布局的时候思考能否展现强大的包容性，拉近不同观念之间的空隙。同时，也应该思索：三观不同，风格会不会水火不相容？
如何评价“风格”与团队、公司不匹配？
创始团队面对的第二个挑战是风格。
风格包含了沟通风格、执行风格和决策风格等。创始团队的成员很可能来自不同的学术背景和行业背景。在不同场景下形成了不同的个人风格后，合伙创业时可能会因风格不同产生摩擦。
在分析创始人小李与老赵的风格前，我们先拿一个经典案例，感受一下风格对公司及团队的影响。苹果创始人乔布斯就是典型的风格与他人相悖。
乔布斯的沟通风格粗暴、专横、冲动、武断与傲慢，不过这种风格使得苹果高效地完成了 0 到 1 的发展过程。但伴随着团队规模越来越大，这样的沟通风格不再能被公司其他成员接受。就算是创始人，乔布斯也因此被董事会踢出了公司。
在被踢之前，乔布斯一度所钟爱的“海盗”式执行风格已经不适合当时的苹果。他的执行风格更适合中小型团队，特点是没有中层管理者对信息的过滤，使得高层员工与底层员工之间信息流通顺畅。
但这种执行风格不再适合已经壮大了的苹果。维持这种执行风格让效率变得低下、目标不明确，决策不系统。所以，乔布斯的执行风格更是激化了他与董事会之间的矛盾。
分析了乔布斯的沟通风格与执行风格怎么影响个人、团队与公司后，我们再着手分析小李与老赵的决策风格。
曾经有一次，员工提出宣传海报的设计感不被 95 后的主要客户群体青睐。小李、老赵都采纳了建议，而小李决定直接找相熟的设计师重新设计，老赵却决定下放权力给员工，允许员工找认为符合条件的外包团队去设计。
我们可将两者的决策风格分类：小李的决策风格更偏向自主性( autonomous )，而老赵的决策风格更偏向分配性( delegative )。
所以双方都对对方产生了意见：小李认为自己就能快速解决小问题，这样让公司转动地更快；但老赵却认为可以借此机会给空间让员工成长。
小李指责老赵让公司效率低下，而老赵指责小李不会为公司培养人才。其实他们的决策风格也与价值观脱不了干系：在小李的价值观里“公司第一”，一切都为了公司发展，而在老赵的价值观里“人第一”，公司发展也是为了人的发展。
所以，在研究创始团队不和的时候，也可以思考是否是由沟通风格、执行风格与决策风格引起的。
在评估风格的时候，应该从“风格是否符合公司当下发展的需求”方向下手。
如上文提到的乔布斯的执行风格更适合创业初期，到中后期却能成为致命伤：中层管理者的存在感低的执行方式适合早期阶段，但是公司壮大后需要中层管理者起承上启下和提高组织整体执行力的作用。
如果风格不符合公司发展的需求，这时则需要有意识地改变个人风格，思考沟通风格、执行风格或决策风格中哪一环节需要改变。比如说，在公司专业性人才越来越多的时候，CEO 是否该考虑将自主性决策风格转变为分配性的，让更专业的人去做该领域的决策。
如果风格符合公司发展的需求，则该考虑团队成员的底线在哪里？在知道底线的前提下，发挥个人风格时要避免踩到他人的雷区，激化矛盾。
虽然风格的不同，部分原因可归结为三观的分歧。但是，一个团队还需要有足够的包容度，容纳三观与风格的差异。包容度可以说是维持团队和谐的最后一道防线。
创始团队之间的包容度低
是怎样的体验？
三观和风格的不同会产生摩擦，而包容度起到了重要的黏合剂作用。相信没有人会喜欢不能包容彼此的团队，还有无法用同理心和共情能力去换位思考的团队成员。
团队成员之间包容度低，其中的缘故要从个人经历中发掘。
如果合伙人过去遇到欲望得不到满足的情况，广义价值观的排序会相应地变动，影响创业时的思考方式和行为方式，跳不出认知盲区，不能做到以大局思维看待公司的运营。
创始人老赵有时十分斤斤计较。原来，他的童年生活物质匮乏，不得不以分斤掰两的方式打交道。即便当下他有这个经济能力，固化了的思维仍然会影响他的思考和行为模式。
而创始人小李，公司什么事他都过问，如果有事情他不知道就会让他很生气。原来，小李在长期缺乏关注的情况下，催生了一种自卑但又自恋的心理，希望大家可以依赖他，以此获得存在感。
知道个人经历后，就可对症下药。
对斤斤计较的创始人老赵，要更加注重公平地对待与分配，不能以“合伙人就是一起吃苦的，等之后赚钱了再同甘吧”的想法共处。而且，我们也可以理解老赵的金钱观，为什么在公司壮大后想要“分钱”。
对喜欢邀功请赏的创始人小李，不要忘记在他给出成果后，相应地给予肯定与赞赏。同时也可以主动发掘他的闪光点，大方地鼓励他，增强他在团队里的自信心。
在工作场景中如何深刻认识到团队成员的特质呢？除了有意识地互动以外，还要学习科学、系统的方法。
通过真格学院创造的“共情之夜”，这种方法可以使得团队在特定的环境下，相互了解彼此的过往经历，帮助创业者发掘不同的风格以及梳理自己与他人的三观，测试团队的包容度。
如此，在有矛盾的时候，对待问题的方式就有了参考的依据。
文章授权转载自ZhenAcademy | ID：ZhenGeXueYuan
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