对话沈南鹏:投资可以改变商业的游戏规则

对话沈南鹏:投资可以改变商业的游戏规则

文|《财经》杂志 宋玮 

  风投在中国20年,红杉中国成立至今也14年,大众对VC的认识前进了一大步——从完全不知道变成了知道、羡慕但并不理解。

  最大的误解莫过于人们把成功的VC视为幸运的“赌徒”,或是行业的先知。而红杉和沈南鹏用十几年的时间证明了,VC的大成不是偶然,它是时代的推动、组织的进步和价值观的胜利。他证明了一个投资机构的成功可以是一种必然——就像其它成功的商业公司一样。

  沈南鹏于2005年创立红杉中国,从早期投资起步,今天已经扩展到从天使、早期、成长期到母基金。红杉中国手中管理了超过2000亿人民币,美团、头条、拼多多、快手……今天绝大多数中国优秀新经济企业都被红杉所覆盖。他个人也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。

  从某种意义上,这样的规模和覆盖性已经远超公众对投资机构小而美的预期,而更接近于中国特产的那些“全平台、无边界”的互联网巨头。竞争越来越全面,对基金募集规模的把控、退出的质量,与投资的眼光、细节的判断同等重要;建立一个大概率赢钱的决策系统,也和超级明星项目的输赢变得同等重要。

  基金的运营者们总是被投资这个行业的特殊性所干扰,而沈南鹏更愿意像一位CEO那样去思考,从商业的本质出发,在时代、团队、使命中去寻找简单的必然。同时,他始终把给LP带来回报作为投资人的首要目标和准则。

  这些逻辑都很简单,也很正常,它是大多数年轻投资人在入行时所接受的价值观和方法论教育的一部分,但能坚持到底的人却很少。

  事实上,和人们想象中相反,多数人无法取得成功并非因为他们的单纯,而是因为他们的复杂。沈南鹏是一个反例。

  超级大基金和超级独角兽相互需要

  《财经》:红杉中国已经管理了2000亿人民币,去年红杉全球还募集了一支80亿美元的新基金,你是否会担心,红杉所拥有的资金已经多到你们已经无法精准的投资?

  沈南鹏:我们的基金规模和中国的市场机会是匹配的。红杉中国2018年投出了大约250亿人民币、70个项目。三年前我们写1亿到2亿美金的支票,今天从一百万美金的支票到5亿美金的支票,我们都写。红杉在头条和美团2017年的融资中分别放进了超过4亿美金。明天需不需要去写一张20亿美元的支票?目前还没有值得这样做的项目。

  同时,从信息科技到医疗健康我们都在投资,这反映中国市场的机会和深度。我们也并不刻意做大规模,创造优异回报是最重要的指标。

  《财经》:今天是否只有超级大基金才能投得起超级独角兽?

  沈南鹏:如果你基金规模不大,也可以和超级独角兽走在一起,但这需要投得早。而红杉多年前已经把对头部企业不断加仓投资作为重要战略,double-down或者triple-down头部公司,这意味着你不能只开1亿美元的支票,也许要投资4亿或者更多——这一点只有超级大基金才能做到。

  这个变化的根源在于改变世界的技术创新的门槛在提高。同样,今天这些独角兽能够在百亿甚至千亿还stay private,以及更多把资金投入在新业务的拓展而非规模化盈利上,是因为资本有能力支持。未来可能会出现千亿美元但依然不上市的超级独角兽。

  《财经》:经济下行而基金规模增大,如何保证投资回报率?

  沈南鹏:加仓头部企业;在熟悉的领域里做重复的、擅长的事情,通过举一反三提升准确率;以及更多关注早期投资。

  《财经》:有人评价,红杉在早期投到独角兽的概率在降低。比如京东和头条红杉都是早期看过没投,后几轮才投进去。

  沈南鹏:我们确实应该在早期投得更积极。红杉去年单列了红杉中国种子基金,一年下来,种子期投资项目超过30个,总体质量不错。近几年不少我们顶级投资组合都来自我们自己的A轮。

  《财经》:红杉还完整错过了小米,这和你的性格、公司的决策机制有何必然联系,还是仅仅出于偶然?

  沈南鹏:我们那时显然对这个行业的潜力和爆发力集体意识不够。但后来我们投资了小米生态链中的重要公司,包括云米华米、Ninebot。

  基金整体的表现比单一明星项目的投资与否更重要。比起外面有哪些明星项目我们错过了,更应该反思的是你在已经投的公司里犯了多少明显的错误。

  《财经》:你如何看SIG王琼的做法——持续坚定在一个创业者身上下注。据说SIG在头条这一个项目上赚的钱比很多大牌基金所有项目加起来都多?

  沈南鹏:我认为他们做得非常出色。他们的风格是小而美,这是一种做法,而红杉中国想要的是大而美。如果类比互联网公司,他们只做一条产品线,可以做到无比精致。而红杉拥有多个产品线,我们通过协同来增加胜率。

  产业扩张、阶段扩张、币种扩张是红杉中国最重要的三个布局

  《财经》:作为红杉中国CEO,你如何理解公司这个产品?

  沈南鹏:其实和阿里巴巴没有什么差别,你必须把长期竞争力的构造而非盈利增长作为公司的重点。而文化是企业竞争力的核心。唯一不同在于,公司一个CEO就可以做几乎全部的重要决策,而投资机构是一个集体决策机制。

  《财经》:你的一位同行评价,有人只是想把投资做好,而红杉想建立一个帝国。你是什么时候意识到自己更善于后者而非前者?

  沈南鹏:我们从未有过“帝国”的想法。Don Valentine(红杉创始人)曾说过,投资人一半回报来自你的选择标的,另一半来自投后服务,但他有一点没提,就是投资基金布局的重要性。

  在红杉中国成立的两年后,我们就有意识地在构建体系,这不是一个突然开窍的事情,而是一个循序渐进的过程。sector  expansion(产业扩张)、stage  expansion(阶段扩张)和RMB基金(币种扩张)是红杉中国14年来最重要的三个布局。

  07、08年,在多数基金都只有TMT团队时,我们就组建了TMT团队、消费团队、工业团队、医疗团队;我们从VC到growth  capital也比同期成立的基金都要早,红杉美国从72年成立到96年才有了第一个growth  capital,经过了二十年,而我们只用了几年时间。中国的机会是这一时间差别的动因。

  红杉全球也一样在布局。今天大家看到印度新经济有起色了,但这个布局我们十年前就做了,东南亚是在五六年以前。

  《财经》:是否可以认为,红杉不是一个靠判断力比别人好取胜的基金,而是靠整体打法去取胜的基金。

  沈南鹏:如果核心的投资能力没建立,你就想管理的扩张其实是没有意义的。投资能力意味着在每个关注的领域都有最精英的团队,而不是靠个人英雄主义和单个项目的表现,因为没有人可以永远保持认知领先。

  《财经》:红杉中国成立以来,最难的一年是什么时候?

  沈南鹏:2008年。我们在北京开被投企业CEO峰会,不少CEO对行业前景悲观。2010年也很难,我们在北京开LP大会,当时第一个和第二个基金的成绩都没有出来,而我们已经开始做阶段和产业扩张了。LP会上我们遇到了很多的质疑,后来是红杉的品牌和投资人的信任帮助了我们。记忆中那年冬天特别冷。

  《财经》:GGV的符绩勋说,他在2010年做了一个大的改革,把原来的四个组都砍了,只留下TMT组,缩减基金规模,15个合伙人砍成了五个,GGV和红杉走了相反的路。

  沈南鹏:每个人都是根据自己的不同情况做出了不同的选择。

  《财经》:基金的品类扩张,从早期往晚期走,和从晚期往早期走,哪种路径更有优势?

  沈南鹏:我们没有尝试过从晚期向早期走,所以无法评价。两种投资策略、方法论、团队设置差别巨大,能同时做好确实不易。但最重要的是对行业的研究认知,还有大家往往忽略的投后服务能力。

  比较大的挑战是团队必然在两类投资上有一定的分工,但互相又需要有交流,“吸收”对方不同的观点和视野。

  《财经》:在投资业里能做出创新的人是非常少的,孙正义是一个,Yuri Milner和Paul Graham也算。你认为自己是一名game changer还只是game winner?

  沈南鹏:产业扩张、阶段扩张和区域扩张,至少前两件事情即便在硅谷发生得也非常少。从VC到PE,大部分基金都没能跨过来。而我们作为一个global  organization,这点我认为没人可以比,因为我们面临的管理复杂度是急剧增加的。

  《财经》:如何看1000亿美金规模的Vision Fund,他们计划用1000亿覆盖性地去投一个领域,你认为这种打法是疯狂的吗?

  沈南鹏:用一定规模去投资头部公司这个策略是对的。如果你有一个观点——即未来全世界会有100到200家新经济公司市值超过500亿甚至1000亿美元,那这个听起来也合理,但关键在于执行。

  《财经》:有人说Vision Fund这种超级大基金的出现把投资变成了一个比拼AUM的游戏。在Vision Fund之后,很多全球一线基金都大大增加了募资金额。

  沈南鹏:如果投资行业仅仅把AUM看作成功的标志,而不是回报,那是行业的糟糕现象。大部分GP并不这么认同。红杉募集大额全球基金,并不是因为别人做了什么,而是我们自己看到了投资机会。

  《财经》:在全球范围内,软银和Vision Fund是你的对标对象吗?

  沈南鹏:我会关注而非对标它。因为我们对世界的看法不同,红杉是Work for 创业者,而不是control。

  基金之间的竞争远不像运营企业那么直接和残酷,Vision Fund出来后,它其实变成了很多基金对有些项目的一个退出通道,我看到的更多是竞合关系。

  《财经》:你认为国内外基金和红杉的差距是越来越大还是越来越小?

  沈南鹏:在我脑海里始终有两条曲线——一条是行业竞争,一条是团队能力,后者比前者重要。如果我们还是14年前的红杉,遇上今天激烈的竞争环境恐怕我们很难维持,好在后面那条曲线赶上来了。

  《财经》:我们今天看到的红杉,取决于十年前你做的布局。今天你又做了什么会决定红杉的未来十年?

  沈南鹏:有一点是肯定的,就是globalization。我们在印度和东南亚其实完全可以做中国同样的事情,将来我们在印度和东南亚会更进取。

  大部分公司在游戏规则下成功,而投资可以改变游戏规则

  《财经》:从事投资14年,对这个世界有了什么更深刻的理解?

  沈南鹏:投资可以改变商业的游戏规则——这是我以前没有深刻体会到的。

  当年创业做携程,我看到了投资人对公司发展的影响和推动。做了红杉之后,我发现可以把这种影响力更好发挥出来。如果我当年没投美团,美团会怎样?有人会说你没投,其他人投了,美团依然会成为今天的美团。maybe,maybe no。

  《财经》:有什么公司轨迹是因为你或红杉而改变的?

  沈南鹏:2015年大众点评和美团的合并,如果红杉没有支持,合并会不会就不发生?也还是有50%可能会发生,这就是投资人在里面的微妙作用。比如2012年唯品会上市,如果没有我们和共同投资人在IPO联合加持2000万美元,恐怕上市很难完成。

  《财经》:超级大资本是否正在越来越深地介入和影响企业?比如孙正义曾试图促成滴滴和Uber的合并。而DST的创始人Yuri则认为软银追求控制的策略是错误的。

  沈南鹏:资本和企业家的选择是双向的,其次,商人用好资本是最重要的。

  DST和软银是两种不同思路。Yuri认为投资人不应对公司管理层指手画脚,他往往会让出董事会席位或投票权,而孙正义则正相反。很难说谁对谁错。红杉可能介于两者之间,我们希望既充分尊重管理层,又有资格参与对话。

  《财经》:你在同一个赛道多个竞争企业中都有投资同时都拥有较大话语权,如何保持和创业者的友好沟通?

  沈南鹏:首先,红杉在同一时期从未投过两家有竞争关系的公司。我们2010年投资了美团,当时美团和点评还不在同一个赛道。同样,我们投资饿了么时,美团根本还没做外卖生意。投资头条的时候,它也没有短视频业务,那段时间里我们投资了快手。

  其次,我们在不同公司有不同的投资负责人,比如红杉在快手和头条的就是两个不同合伙人在负责;第三,在每一个公司董事会做决策时,你应该根据这家公司的利益最大化原则来作出决策。

  《财经》:但当美团和饿了么业务发生重叠时,红杉同时加注投资了这两家。

  沈南鹏:对已投企业的加持是对创业者支持的表现,而且你必须要保护你以前投资过的东西。

  《财经》:假设红杉要投资一家公司,一位你们已投公司的CEO打电话给你强烈反对这笔投资,这个电话会让你产生顾虑吗?

  沈南鹏:至少会非常严肃的讨论,我倾向于尊重我们已投资公司CEO的意见。

  《财经》:在你看来这是数字问题还是情感问题?

  沈南鹏:情感很重要。说实话,我觉得今天没有一个案子是红杉非投不可的。

  《财经》:假设你和管理层的观点不一致你觉得可以说服CEO吗?

  沈南鹏:我们会给建议,但是我们最终会听CEO的。

  《财经》:你在乎创业者是否喜欢你吗?

  沈南鹏:我希望他们可以尊敬、信任我们。

  《财经》:投资人应该为谁负责,LP、创业者、还是员工?

  沈南鹏:做得好的话,三者利益完全可以形成一致。

  《财经》:三者在你心中的排序是什么?马云的排序是客户第一、员工第二、投资者第三。

  沈南鹏:如果真要排序,第一位是能否给基金带来回报。

  《财经》:你认为情怀对于一个投资人来说是一个好词吗?

  沈南鹏:非常重要。但you have to work for the interest of LP和公司。

  《财经》:在投资行业里有人会说他们不是为了LP,不是为了赚钱,而是为了某些更崇高的目的在工作,你会认为这是一种虚伪吗?

  沈南鹏:这个无法判断。因为如果你表现不好LP就不会再欢迎你,你也没有办法再支持创业者。红杉给LP带来优异回报,LP对我们极其信任,这样我们才能继续更好服务和支持创业者,产生良性循环。

  《财经》:一位知名投资人说,他经常感觉自己很空虚,他说改变世界的是创业者,人们最后记住的也是创业者,人们不会记住

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