马云：如何快了解 速融入一家创业公司
这个问题不管对于即将加入或已经加入创业公司的人，还是创业公司的管理者来讲，都相当有意义。
解决这个问题要先有个大前提：“你得知道什么是创业公司”
对于没创过业或者没深度思考并了解过多家创业公司的人来说，只能从字面意义，自媒体，朋友聊天，创业者分享，线上群讲座，线下创业者沙龙等各种渠道获得对创业公司的认知。
能送给大家的一句话就是：“请你相信，每个人说的话都是错的。”
就像做产品，没有体验，其它的都是0
鉴于每个人的三观都不同，只能抽取些些已知的，比较普遍的，对创业公司已有的优势和劣势进行陈列，而具体什么是创业公司？是否适合你？没有答案。还看你如何结合自己的需求和这些优劣来抉择。
先说劣势打消一下各位的积极性：
1.钱少：
不只是说你的工资哦~外部资源，内部的人力物力都是。做推广的预算基本是0
（对于坚持砸钱推广的伙伴，不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰）
2.活多：
一个产品经理兼着产品、市场、运营、BD的情况太常见了，而且大部分活儿你都不会。有的时候没活儿你要给自己“挖坑”，要不团队会散。
3.操碎了心：
人员流动性比你想象中高很多，但事情依然在那里，你不操心没人操心，没点责任感的小心脏还是算了吧。
4.没生活：
知道什么是996么？听说最近还出了新的10107，关键节点通宵是常事儿。
优势：
1.一个点和一条线的差异：
同样是一年，在创业公司能接触到的东西，相对而言会多的多。
2.个人视野的开阔：
如果对所在行业的市场前景，发展趋势，项目的商业价值没有深层次的理解，放心，上面那四个劣势你挺不住。但如果你真的熬过来了，你的视野和对商业的理解会提升很大。
3.快速适应及学习能力的飞跃：
创业公司迭代的速度相当快，跟不上就要被淘汰。而且大部分东西说实话没人教没人带，自己学。
4.你有可能会变成千万富翁：
放到最后是因为创业公司上市的可能性太小，可真的会有。虽然太多创业项目拿这个忽悠人，但判断力是自己的。
简单说了一些关于“什么事创业公司”这茬，下面切入正题：“如何快速融入创业公司？”
融入团队的前提是你已经进入这个团队，这意味着你已经拿到Offer或者内推过来。对于公司要干的是什么事儿，自己负责的或可能会负责的职责，薪酬，股份，期权，社保，五险一金，合同明细等和利益相关的细节，一定要在最开始的时候就说的清清楚楚。
这是最基本的契约，不要有任何犹豫和纠结，该怎么说就怎么说，如果这个都搞不定，那你可能还不适合到创业公司。
从陌生到融入分三个阶段：初识、熟悉、发展。
由点到线，由线到面
每个阶段都是分三块儿思考，一是自己的定位，二是公司的需求，三是同事的需求。
初识：
首先，你得放空自己。
创业公司的业务流程，组织架构和行为习惯，在不同的融资阶段差异相当大，甚至在无融资的情况下还会搞出新的模式。
这个时候先遗忘之前的经验，不管你之前的资历如何，先看其他人是怎么个情况，少说多做。
其次是能力。
今天的伙伴郑几块，曾经总结过产品经理的八个基本能力，按优先级排序分别是：理解能力，执行能力，分解能力，归纳能力，排优先级的能力，整合资源的能力，交流沟通的能力，总结归纳的能力。
其实不只是PM，任何岗位都有其必要的职业和能力定位。
不管走到哪里，能力才是最根本的。
认清自己能力上的优势和劣势，再考虑公司和同事的需求。
公司层面，不是每个人都能适应彼此的节奏，这也是试用期存在的意义。
说你能做的，做你说过的。先给他人提供价值，再考虑别的。
同事的角度，先把大家的名字都记住。
然后是性格。很多创业公司在回复简历时都会附带一份性格测试，一是互相了解，二是进公司后大家都有个小话题聊。没有的话可以先从身边的人慢慢聊，食物往往是最直接高效的切入点，哈哈。
星座，血型，爱好什么的就不多提了~
两个字，真诚。
熟悉：
过了上个阶段，你应该相当熟悉自己的业务了。公司的组织架构，从相应业务模块的负责人，关系人，再到具体的业务沟通流程和沟通方法，都要了然于胸。
创业公司这点还是蛮好的，业务线比较单一，组织结构扁平，小事自己搞，大事儿直接找CEO拍板就能干。
公司层面，这个时候你应该很清晰的找到自己的位置了。对公司的战略方向要有自己的理解，公司的阶段性目标如何实现，怎么走，要能跟得上脚步。
多和各种O沟通，约出来聊，找借口让老板请你吃饭啥的~
沟通的目的性一定要强，而且一定要有个结果出来，不要浪费时间。
多从同事的角度换位思考，大家都负责什么，需求的排期，并行的项目有没有冲突等等。作为产品经理，你是团队的纽带，是带起整个团队节奏的人，要让大家能感觉到跟你一起做事儿靠谱，能成。
今天聊的最多的，也是永恒的话题：“跟开发提需求被拒怎么办？”
一开始，大家其实都是拒绝的，也是应该的，所以PM才被叫做产品狗~
作为需求的把控者，了解用户需求之前，得了解身边人的需求。
开发说不能做的时候，先想想“不能做”背后的潜台词。就像用户说产品体验不好时，我们得挖掘用户的真实想法一样。开发做不了是因为什么？找原因，不要一味的单方面要求。
从需求出发也好，从场景切入也罢，总之你要让人家先认同。即使暂时因为某些原因实在做不了，再推动的时候也会好很多。
每次只会拿老板说事儿逼开发做事情的PM，真的挺悲哀的。
发展：
这个时候你的能力已经能和团队一起共同成长了。
团队一起努力的方向，相互的沟通和理解，工作流程的优化，都能游刃有余。
这个阶段已经不仅仅是执行，要想些更重要的事了。针对未来的规划和方向，要能给出自己的方案。
融e邦金服林经理 13798455438
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