阿里巴巴就像个孩子，彭蕾从它小时候一直看着他慢慢萌芽长大，一点一滴再熟悉不过了。她是从最初到现在管理团队中非常好的润滑剂和捍卫者。因为这些，马云特别信赖彭蕾。
幕后走向台前
支付宝是马云及阿里巴巴的一大杀手锏，其对此重视程度日月可鉴。2004年，支付宝从淘宝网分拆独立，逐渐向更多的合作方提供支付服务，发展成为中国最大的第三方支付平台。2010年，马云将彭蕾调来支付宝，专任支付宝CEO。彭蕾接手支付宝时，支付宝已经是四面楚歌状态了，各大互联网企业都看中了支付功能的前景，都想分一杯羹。又正值“超等网银”上线，支付宝已经面临奔溃的状态。
就此打造支付宝的重担就交给了彭蕾。为了将支付宝渗透进人们的生活中，彭蕾决定通过交电话费、水电煤气费、用支付宝给信用卡还款等鸡毛蒜皮的“小钱”，重新吸引用户。她将所有城市基础设施的支付系统全部打通：供水、供电、供气、通讯、网络等。今天的人们已经可以在支付宝上付水电费、付电话费，款项不仅当天到账，还一律免费。在彭蕾的带领下，支付宝历经多次变化，但业务一直处于高速又稳定的增长状态，影响力从中国一、二线城市蔓延到全国各地甚至海外，注册用户已经突破8亿。
11年后，彭蕾第一次从幕后走向台前。她开始立志努力把支付宝打造成全球最领先的支付平台。
倾力打造支付宝
2013年3月7日，阿里巴巴集团宣布：将筹备阿里小微金融服务集团 （即蚂蚁金融服务集团的前身）；根据业务发展需要，彭蕾将出任小微金融服务集团CEO。肩负着持续发展集团架构、推动阿里巴巴集团价值观及文化建设的重任。
在推进阿里系组织文化创新的同时，彭蕾也一手打造出了互联网金融全球领先企业——蚂蚁金服。2014年5月，彭蕾提出了“稳妥创新、欢迎监管、刺激金融、服务实体”的十六字方针，明确了蚂蚁金服的平台化发展战略，表示将为业内金融机构搭建一个开放平台。在彭蕾的设想中，在未来医院，就诊缴费不需要排队；未来商圈，商家不再需要在店里堆放库存，货品可以直接发到顾客家里。
2014年10月，从支付宝起家而来的蚂蚁金融服务集团（简称：蚂蚁金服）正式成立。基于互联网的思想和技术，蚂蚁金服正致力于打造一个开放的生态系统，助力金融机构为未来社会的新金融、新经济提供支撑，同时帮助小微用户实现“让信用等于财富”的普惠金融愿景。
目前，蚂蚁金服旗下已有支付宝、余额宝、招财宝、蚂蚁聚宝、网商银行、蚂蚁花呗、芝麻信用、蚂蚁金融云、蚂蚁达客等多个子业务板块，将通过“互联网推进器计划”，助力金融机构和合作伙伴加速迈向“互联网+”；同时，亦为小微企业和个人消费者提供普惠金融服务，现已为4.5亿实名用户提供服务。
值得注意的是，伴随着移动支付的飞速发展，一系列新经济模式也开始出现。凭信用坐公交可以先乘车后付款、住酒店可以凭信用免押金入住、骑共享单车也可以凭信用免押金……7月在杭州举行的中国城市信用建设高峰论坛上，彭蕾谈道，“信用经济在中国社会已经揭开帷幕。”
事实上，蚂蚁金服从建立的第一天起就和信用息息相关。在彭蕾看来，蚂蚁金服最早的业务支付宝，实际上是在网络上解决陌生人之间的信任问题。“支付宝尽管叫支付宝，其实它应该更准确的是叫信任宝。”
今年4月，彭蕾在出席一次论坛时这样表示：“未来可以只带一部手机走遍全中国。出国只需记住三句话，你好、谢谢、支付宝。”
在今年4月的一轮融资中，蚂蚁金服获得了45亿美元，公司的估值高达600亿美元。公司很可能将在2017年年初进行首次公开募股。
彭蕾是一个性格直率简单随意充满理想色彩以及感染力的人，她善于接受新的事物，理论和实战经验都十分丰富。彭蕾对自己也有三点认识：
第一个特点就是爱做梦；
第二个特点是不讲道理。彭蕾从来不和下属讲道理，不管下属讲得多么有道理，彭蕾常常一意孤行，坚持自己的决定！
第三个特点是敢于认错，一旦彭蕾自己发现自己错了，或者团队指出她的错误，她会立即承认自己的错误并改正。然后从中吸取教训，并且和团队一起认真复盘。这里有一个很重要的原则，不要去回避问题，要有勇气去面对当时所做的一切。
在女性创业者大会上，彭蕾还给了人们一些自己的建议，她说，这个世界并不怕十分冷静的人，也不怕十分疯狂人，怕的是两者的结合体，怕的是那些用十分冷静的思维思考世间的一切，但是执行起来又非常疯狂的人。不过，必须要强调的是，在金融行业里面，只要客户需要，任何事情都有可能做成，永远不要对新的机会say no，拥抱机会就可以改变世界，甚至改变自己的人生。
彭蕾：我拿什么帮马云提高战斗力？
作为执掌过业务部门（蚂蚁金服）和职能部门（集团CPO）商界女强人，彭蕾将价值观浸润到蚂蚁金服的土壤中，我们综合其公开演讲分享及投资界文章报道，展现阿里价值观对业务的推动以及塑造法则。以下为彭蕾自述内容：
阿里独有：价值观考核占50%的KPI
阿里的价值观是“让天下没有难做的生意”，阿里的所有业务都是基于这点展开。价值观和企业文化看起来是很虚的东西，但其实它们是人们能看得到、摸得着的外显东西，它通过人的一言一行表现出来。通常一家公司到底怎么样，只要看厕所和前台两个地方，这两个最常用、最不起眼的地方最能体现公司文化，比如阿里的价值是服务中小企业，所以它的每个厕所、蹲坑的前面都有广告位。
要让战略图景落地，必须要靠企业文化和价值观，之前作为首席人才官，我的职责是琢磨出一条条具体的东西，将它落地，让价值观能看得到、摸得着，比如马云提到阿里的精神之一是团队合作，我就要想团队合作在工作当中如何具体体现，而不是空落的套话，为此我们制定的条款必须具备指导性：有意见开会说，开完会埋头干，免得当面没意见，背后牢骚多。
与一些企业不同，阿里对文化、价值观非常重视，很早之前就定下来将价值观考核作为KPI，并且专门成立组织部，组织部的职能就是了解员工，整天看团队、送温暖、聊家常。比如问员工买房没？有娃没？工作啥困难？客户啥情况？只要员工出现问题，组织部马上就能知道问题到底是什么。价值观考核占到整个测评权重的50%，形成了业务主管看业绩、政委考核价值观的KPI评分机制，只有两项评分都完美，员工才能奖金股权双丰收。
另外我们也相信员工是能动的，对工作有着主动性，在阿里巴巴10周年的时候，我们也提出“打造员工幸福指数”这个概念。我们想知道，所有在阿里巴巴工作的人，他的幸福是由什么元素组成的。我们希望能找到一种触碰人心灵的方式，促进员工个人以及带动团队、组织成长，从而带动业务的成长，进而给更多的人创造价值。
支付宝、余额宝……业务自然延展
2010年的时候，支付宝面临生存危机，央行第二代支付系统“超级网银”上线，国家队入场，电信运营商、金融机构会对我们形成冲击。再加上当时支付宝体验不佳，用户经常在客服电话里抱怨、批评、唾骂，不令人满意的用户体验让支付宝陷入内忧外困。
之前说过，在企业逆境时，一致的价值观会自动修正企业前进路径。在接手支付宝之后，价值观的修正功能就会慢慢显现，阿里的使命是服务用户，2010年下旬的时候，在与监管、银行机构共同协调时，我们想除了网购以外，还有没有能够为用户提供其他的服务，看看金融机构有哪些没有做过的、做不了、不想做的地方，后来我们发现公共事业缴费，这种活最脏也最累，没有一家金融机构愿意做。开始打通各城市的公共事业缴费，每座城市、每个管理部门，一家一家去谈，为用户提供水电气和通讯、网络的网上缴费，支付宝得到越来越多的用户认可。
同时我也经常上网看评论，如果发现产品体验不好，会立即让技术人员做优化调整，希望能够让我们的用户使用时非常的爽快。其实企业之间的差异在于细小的体验，如果体验本身做得好，客户价值事半功倍，有时候，一个非常好的事，由于你的细节粗糙，客户使用过程就很狗血，很不爽。
余额宝的诞生则是阿里基因里的“利他性”，从2003年成立，一直有用户抱怨，钱放在支付宝里没有利息，我也觉的这是一件不同公平的事。阿里一直认为“客户利益第一位，只要对客户有利，就不是问题”，只要对用户有利，就可以去做。出于这样的想法，我们与天弘基金合作，推出余额宝，将钱投向货币基金，把投资门槛降到1分钱。后来众所周知，我们的想法就得到市场认可，截至今年三月底，余额宝用户总数就突破3亿，资产规模破万亿元。
从支付宝到余额宝，按照解决用户问题的观点出发，支付宝的业务场景自然的延伸。正所谓“一生二、二生三、三生万相”，从淘宝开始，自然需要去面对网上的支付难题，支付宝应运而生，之后还遇到网上中小商家的融资难题，进而又会衍生出保险、理财等等一系列投资需求，因此就会有支付宝，最后逐渐演变成蚂蚁金服。
阿里价值观秘诀：心力、脑力、体力
当企业遇到挑战或是困难时，价值观就会第一时间会出现刺激反应。价值观的构建是必要的，我认为需要从心力、脑力、体力三方面去统一企业的价值观。
早在2001年，互联网寒冬的时候，阿里业务大量关停，我们就在讨论价值观，讨论“客户第一”、“直言有讳”到底是什么意思。其实职位越高，价值观越重要，现在阿里所有的合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，每年雷打不动的都要聚3到4次，每次2到3天的时间，去商讨合伙人制度：合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？甚至怎么评估作为合伙人该承担的责任和创造的价值？包括整个集团的未来、愿景和使命。
心力是最重要的，是企业想成为一个什么组织，创业者必须始终带着方向和目标感，然后一点点吭哧吭哧做起来。但现实中创业者会遇到很多繁琐的问题，投资人利益诉求、新老团队融合……当被这些繁琐的小事包围时，企业可能会失去目标，这时就要回过头看看，想一想，你究竟是为什么去创业。
蚂蚁金服的服务方向是服务银行懒得招呼的小微客户，为了降低用户交易成本、提高便捷性，蚂蚁金服“去IOE”化，组建技术团队自己搞，如果成本很高，小微用户的体验就会很不好。“去IOE”化实现后，蚂蚁金服大笔支付成本降到2分钱，用户能够免费跨行和跨地域支付。在交易费用上自己省钱，但是作为金融机构，我们投入巨大的资源保护信息安全，蚂蚁金服平均每天要抵御1000次的DDOS拒绝服务攻击、2000万次的Web入侵和2亿次的暴力破解。蚂蚁金服在技术上的一加一减，我们付出了巨大的努力，而这一些的选择，就是为要这用户体验去做。
其次就是脑力，今天的创业环境确实很难，互联网已经渗透到生活的方方面面，想去发现一个尚未被人所知的领域不太容易了。因此要对困难、变化要有足够的敏锐，要能够善于解决问题。2013年，余额宝爆发后，央行、证监会、审计署等部门对支付宝审查，仅监管机构会议就有四十多次，另外银行认为是我们动了他们的蛋糕，2014年3月，中农工建四大行宣布全面下调快捷支付额度，以“保护用户资金安全”，工行更是关闭了支付宝所用接口。
监管谨慎、银行联合绞杀，余额宝面临生存困境，我们也不得不去面对这些问题，去与监管和银行沟通，告诉他们余额宝与银行客群不一样，余额宝的交易量只占到存款总量的1%，其中人均投资为5000元，是小额客户，与银行是互补关系。解决问题最重要的还是回到最根本，去问自己那几个问题：我的客户价值是什么？、我是谁？、我从哪来？、我要到哪去？
最后是体力，主要是执行力，企业好的执行力，是要具体量化的，如达成的用户数、满意度、财务指标，它能够体现在某一个指标上面，产生结果。在阿里，经常会做批评与自我批评，不是一对一，都是群review的方法。比如我是一个CEO，下面有10个下属，我们会用半天的时间一起共同做群review。首先讲自己的问题，这一年下来，哪些方面做得好，哪些方面做得不好，自己去剖析。等自己自残完了，再由其他人去点评放枪，每个人都给他反馈，这一年做得怎么样：我觉得你哪些地方做得对，哪些地方做得不对。这是一个残酷的过程，阿里每年都会做，当面告诉他是是多少分，是满足期望，还是超出期望，是达标还是不达标。
彭蕾的独白，祝福阿里18周年：
《向永远的18岁致敬》
文一路南都花园旁边有家红柿林餐厅。99年湖畔花园18人的“黑网吧”刚开张时就在，但一次也没去吃过。十几年过去了，旁边店铺换了又换，那家店一直开着，好像会永远开下去。直到去年，那红底白字的招牌终于消失了，怅然若失。
红柿林旁边有个“蒋村农村信用社”，现在好像变成“杭州联合银行”。最早凑巴的50万就存在里面。那时还没银行卡，一本印着“马云”名字的存折，盖着大红印章，每月按时去取18个人的工资和各种杂费。
1999年，阿里巴巴在湖畔花园创业
十年前一位新同事到我办公室，看到墙上照片惆怅的说，Lucy，每次看到你们这些照片都很失落，觉得被那段历史拦在外面了。十年过去了，他也已离开公司四年。如果他还在，现在应该也会有许多新同学在他的照片墙前驻足吧。每个人每天都在书写历史，所谓历史，也不过是白驹过隙电光火石。祝他一切顺利。
前些日子一位曾经的阿里人找我，感恩公司让他从一无所有的少年到成家立业。他现在离职创业了，愿意以极低的价格转让自己股份给公司表达感恩。他之前已拿了友商的投资，阿里如果也跟进，应该会事半功倍吧。但因为商业原因，阿里没有参与。未来也许他会在市场与阿里短兵相接。怎么说呢。祝他一切顺利。
年会偶遇许久不见的一位老同事，以为她早已离开公司。这次年会她也是项目组一员，数月没日没夜，数日不眠不休，醒目的黑眼圈和满脸疲惫。她微微笑着，轻轻说着，十几年光阴似乎并未在她脸上留下什么。祝她一切顺利。
生命里总得要有什么值得你为他燃烧一回。无论多久多远，你心底那个天真倔强的小孩没有迷路，不放弃热血热泪一起奔淌的自由，这是多么值得骄傲的一件事。
向所有与名利无关的坚持致敬。
向永远的18岁致敬。
1999年，阿里巴巴员工合影
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