饿了么创始人内部反思：8年来，我最大的创业教训是这个

谈美团

我们的愿景总结得很有意思：我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式。

如果你没有创新，没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新，各种形式创新都没有的话，我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好，其实美团的策略我们看得很清楚，更多的是跟进策略，从各个行业都是跟进，从它以前做校内网啊，这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏，我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的，它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略，像以前自行车比赛破风，躲在第二名，因为第一名可能要走很多弯路啊，第二名后程发力，通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略，但这是它的DNA，不是我们的DNA。我们的DNA，肯定就是要不断地创新。

做物流平台，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去

我们在最早的时候做NAPOS系统，到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试，最早做蜂鸟，不是说看到商户需要物流，而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦，他要拿着外卖单，电话号码拨来拨去，有时候还要骑电动车，很不安全。

后来我也是看到了一个大学生创业的团队，做了一个产品可以把订单导入进来，然后按一下，这个电话就自动拨出去了。我很受启发，感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程，可以让配送效率提高。

就是这样一个简简单单的痛点的需求，我们做了蜂鸟，提高了配送效率，配送员用了也很开心。

下一次，我们要搭建一个物流网络，一个模式和生态。可以说，其实我们最早在做物流平台上面，也是发现了一个小小的痛点然后切入进去，做出了这个产品来。

用户第一，商户第二，饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业，更多的是受乔布斯的影响，我觉得他的产品做得简单，很simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我，我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化，有段时间我很注重工程师文化，虽然我不是工程师，但是觉得这文化很有意思，是对中国商业的一种提升。

过去更多的是老板文化，老板想做什么事情就做什么事情，中国市 场无限大，只要你去开疆拓土，不要不断地扩张，总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会，这种发展模式是可以的，但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家，供不应求的时代过去了，未来CEO要为用户去着想，我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工，更多的是解决用户的问题。

我以前觉得工程师是世界上最好的工作，因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司，一切以用户为基础。

这也是我们前面说的在我们的价值观里面，当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心，我们的主张是什么呢？就是用户第一，商户第二，交易平台饿了么第三。

这大家稍微有一点认识，基本上都很清楚。但是难点在什么地方？难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候，你怎么去解决？用户的利益跟平台的利益发生矛盾了，你怎么去解决这件事？这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期，当时我觉得我们工程师出发点是好的，因为我们饿了么的积分是没有有效期的，长期积累下来是很大的一个负担，很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期，消费者也接受，这是一个很正常的过程。

我们工程师觉得要维护公司的利益，也要设置有效期，可却导致了用户的不满。

这个案例里面，我觉得很重要的一点是在于，我们没有把用户放在第一位。在这个案例上，好的解决方式是什么？用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡？我觉得其实很重要的一点是，我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题：人家有有效期为什么没有投诉，而我们的就要投诉？关键是我们的会员体系出了问题。

我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西，或者离消费者很远，能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的，导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后，导致他们积分很多时候会被清空。

因此在这个案例里，我们的工程师不仅要想到设置有效期，更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值，从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的，其实是比较难的。

贝索斯是我的人生导师，饿了么机会比亚马逊更大

我前面讲过去我们非常注重苹果，以用户为中心，产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现，后来乔布斯死了，有两年我可能失去了人生的导师，感觉很迷茫，所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师，最好跟人生导师都要学一点东西。

后来我发现其实我们跟苹果有区别，因为苹果是一家生产产品给消费者的公司，我们其实不是生产产品的，我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像，贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢？亚马逊的发展路径，以前是卖书的，现在成为一个全球化的、全品类的零售公司；饿了么现在是卖饭的，未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高，可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上，他自己解决物流问题，而饿了么现在也有庞大的配送网络，每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手，未来我们可以承接更多产品、更多服务，从而形成一个即时上门平台，并且可以嫁接更多的品牌，实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三，我相信亚马逊跟京东比起来，它更注重科技的创新、产品的创新，饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技，在DNA上，它也是我们的榜样。

我们未来更多的要像亚马逊学习，如何一步一步成为一家伟大的公司，在技术上也做很多创新、很多的颠覆，从而为整个社会提供价值。

反思最大教训：没有想清整个社会不变的是什么

最近的朋友圈里面，有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深：我们很多人每天都很忙，都在适应社会的变化，但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求，有些需求是变来变去的，但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考，这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么，好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水，其实我是有反思和教训的。

我觉得最大的反思就是，过去我们已经发展了8年，但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情，导致被现在这帮对手追着。

如果当年就想清楚了，我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展，今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的，在每一个环节都有这样的事情，那么我们现在如果总结，未来10年到底什么东西是不变的？我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度，拿到更安全的食品和产品，这是未来不变的。

那如何来提升它？各位要去分解这样的一个公式，怎么做到食品更安全？供应链平台有菜要怎么做？未来我们是不是做到冷链物流，把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来？是不是能够提供更可靠的产品？配送是不是要做得更加有效率？我们的调度系统怎么能做到更快？我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配？这是个问题。

大胆假设，未来市场经理的工作将由人工智能完成

我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链，供给就是我们平台的SKU。

其实为什么我要开未来餐厅，另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络，只能连接周边3公里的餐厅，这家餐厅要在这里卖东西，比如要给我们近铁城市广场的同志服务，必须要在这里开个店对吧，否则他卖不了。

但是当我在每一个社区都建好未来餐厅，在全国建一万家未来餐厅以后，他想在这里卖东西，只要把这个产品放过来，请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现，我每开一家未来餐厅，就可以给平台上增加150个到200个SKU，那我如果建一万个，就能建150万个SKU，并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性，提供不了这样的服务跟产品，供给是很重要的。

同时我觉得在我们的产品设计上面，过去是做NAPOS、市场经理，但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升，导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多，有可能人家以前是做团控，现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来，我大胆假设是不是就没有市场经理了，市场经理更多的是做其他个性化的服务，而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销，是不是可以通过人工智能，通过机器人自动地就跟商户谈好了？

你是新建商户，怎么跟你搞一个活动，你付多少钱然后我给你带来多少收益，通过大数据都算好了，不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快，服务的质量又高，又没有灰色地带，是不是这些是未来的趋势？这些的科技跟产品，是不是我们要去开发去研究的？这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力，这是我们今天在座的中层也好、高层也好，都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后，整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊，应该是我们未来学习的很重要的榜样。

上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸

饿了么还是要考虑创新，但是很多时候我觉得创新者很难。

有一篇文章说创新者的窘境，我知道创新者很不容易，真正的创新者要不断地努力。

我看到我们的团队在过去三年当中，发展最快的三年，团队中来了很多人，有些人跟我们思维是相同的，但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲，我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头，他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的，人家抄袭者都那么努力了，你们创新者还不努力，那不被打嘛对不对？我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话，我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司？其实过去是很多，但后来没有什么伟大的公司，其实这意味着什么？上海人太安逸了。

这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易，我们志在打造一家、至少先要在上海成为一家标杆性的企业，成为人才最最重要的一个集中地。我们要去用创新科技去形成这样的产业链，形成这样的生态系统。

我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

饿了么员工需要有黑曼巴精神

这次我们选择科比作为我们的代言人，不仅是因为我喜欢打篮球，更重要的是科比跟我们的文化、DNA很像，我相信他也能成为我们的一个榜样。那像在什么地方呢？

第一个就是科比其实是菜鸟球员进入NBA，他没有打过NCAA，是高中生球员直接进入NBA，跟我们没有工作过、大学生直接创业很相像。很多人说大学生创业不靠谱，你没有经验没有背景没有资金，为什么能成功？我这样告诉他，像科比这样的球员，他最后会成为伟大的球员，我们如果不断地努力、不断地拼搏，也可能成为伟大的公司、伟大的创业者。

第二，科比当年也不是说NBA天赋最高的，比他高的人多了，麦蒂、凯文·加内特，还有很多，包括他刚进NBA的时候是艾迪·琼斯的替补，艾迪·琼斯其实当年比他风头更劲，但是他怎么能一步步走来，拿到五枚总冠军戒指？

其实更多的就是靠台下十年功，不断刻苦地训练，耐得住寂寞坚持。后来给他总结叫黑曼巴精神，就是你要拿到NBA总冠军，所有参加NBA的球员都希望能在一辈子拿个NBA总冠军，为什么他能拿到？就是他的求胜欲要比所有人都强，他的努力又比所有人都刻苦，所以他才能拿到。我们要成为一家伟大的公司，必须要行动起来，这是非常重要的。

NBA里面很有意思的是，科比带领美国国家队参加奥运会，很多球员其实都是很放松的，奥运会美国的实力应该是一览众山小，让他们去训练，说好八点钟在球场训练，很多队员陆陆续续过来都很开心，但最震惊的是科比已经在球场训练了两个小时。他当时已经是那么伟大的球员了，还在不断刻苦地训练，很希望超越挑战。

我们还远远没有到比天赋的时候，我们现在努力还不够，现在饿了么还是有空间的，我们大家行动起来，努力其实是靠每一个人的。如果意识上大家都能认可，都能形成共识的话，我觉得这个是最简单的。

今天我也说了过去的很多事情，也讲了我的一些人生导师，最后我希望大家一起努力，在饿了么实现自己的价值，为用户提供更好的服务，为未来10年不变的核心价值添砖加瓦。