前CEO殷一民出山 中兴手机短期难逆袭
吴丰恒
[2010年到2015年是市场快速增长期，但中兴并没有抓住这波机会。殷一民的确非常有能力，但市场已趋于饱和，差距拉开，短期内想扭转局势并不容易]
10月24日，中兴内部发布正式公告，中兴通讯执行董事殷一民出任中兴终端事业部总经理，原总经理曾学忠担任执行副总裁，协助殷一民发展手机业务。
“（这么做是为了）提高手机业务的管理层级。”中兴通讯(15.400, 0.03, 0.20%)内部人士向《第一财经日报》记者透露。有分析人士在接受记者采访时表示，中兴手机业务正面临关键时刻，任命殷一民重掌手机部门，或期望借此举力挽狂澜。
“中兴没有高速增长也没有高速下滑，说明基础还是有的。不过中兴的体量当年和华为接近，而现在差距显著拉开，市场运营方面也不能说没有出现问题。”一位已从中兴离职的中兴前员工向记者表示。
“2010年到2015年是市场快速增长期，但中兴并没有抓住这波机会。殷一民的确非常有能力，但市场已趋于饱和，差距拉开，短期内想扭转局势并不容易。”手机中国联盟秘书长王艳辉在接受《第一财经日报》记者采访时表示。
技术型领导
“殷一民是中兴的传奇人物。”上述中兴前员工对记者表示。如果给殷一民打上标签，他是一位学院出身的技术型领导人，勤奋而且理性。
公开资料显示，殷一民1988年毕业于南京邮电大学，1991年起担任中兴半导体研发主任，2004年，殷一民接替中兴创始人侯为贵担任中兴第二任总裁，2010年，史立荣接替殷一民担任中兴第三任CEO。
“中兴在上世纪90年代做了固网交换机，就是殷一民带领学生和外面工程师研发出的，这是中兴进入通信行业初期最重要的产品。”上述中兴前员工表示。
曾学忠出生于1973年，1996年大学毕业后正式加入中兴，并成为中兴第一批市场人员，2006年起担任中兴通讯高级副总裁，并分管中国区，2014年1月起，担任中兴通讯执行副总裁，主管集团核心业务之一的终端事业部。
曾学忠上任后，一改过去的机海大战策略，转变为精品策略，并继续实施中兴手机的国际化战略，其上任时，来自海外的收入占中兴手机收入超过60%。实际上，中兴手机业务此时在国内已经渐显颓势，并没有复制高峰时Brade880销量过千万部的奇迹。而市场部门出身的曾学忠终未能扭转局势。
据市场研究机构IDC数据，2010年，中兴全球手机出货量达5180万部，同比增长94%，成为当时全球仅次于诺基亚、三星、LG的第四大手机厂商，市场份额超过其他国内手机厂商，甚至也超过苹果。而到2015年、2016年，中兴已经跌出前五。
“从2010年到2015年，中兴出货量没有大的增长，可以说错过了这波增长机遇。”王艳辉说。
短期难扭转局势
“包括中兴、联想、酷派，面临的问题其实一样，手机市场背后进行了一次深刻的渠道变革，过去的‘中华酷联’中只有华为一家从这次变革中走了出来。”王艳辉说。
从2010年到2015年、2016年，中国手机市场通过运营商渠道销售出的手机占比显著下降，而通过公开渠道销售出的手机占比显著上升，在竞争公开市场过程中，消费者对手机产品更在意品质，对价格并不是那么敏感。
这个过程中，过去主打运营商渠道、通过低价开拓市场的手机厂商在国内市场遭遇挫折，而国内市场格局的变化也改变了全球格局。目前，进入全球前五的中国厂商中，VIVO和OPPO在线下市场有所积累，并成功进行了品牌运作，抓住了消费升级的机遇。
“中兴手机在发展过程中走了几个弯路，”上述中兴前员工对记者分析说，“其一，2010年880手机卖了1000多万部，相当于那个时期的小米，但中兴后来没有把这个系列坚持下去。其二，中兴希望境外境内兼顾，但结果反而不如华为侧重国内，中兴在部分境外市场比如美国市场做得不错，但集中在中低端机型。”
曾学忠也并非完全没有看到市场的变化趋势。比如调派手下大将——中兴Brade880手机操盘者吴海负责国内市场，在产品策略上也有意实施精品战略，进行品牌化运作，提升产品盈利。和其他众多看到了问题但并未成功进行转型的厂商一样，中兴也并没有例外，没有通过转型抓住新的机遇。
“中兴的问题并不是曾学忠团队的问题，大势使然。中兴和华为所拥有的资源并不一样，历史包袱不一样，公司文化也不一样。”王艳辉说。
与秉持狼性文化、习惯冒险的华为不同，中兴的文化更趋于中庸和谨慎，即使改革也未必能真正打破过去的坛坛罐罐，但因为历史底蕴、硬件能力的存在，也不至于立刻面临生死存亡的局面。“中兴需要更大胆的改革。”上述中兴前员工说。
“过去的机遇虽然已经错过，但行业仍在不断变革，中兴还可以等待和抓住下一波机会。短期不用太在意销量。”王艳辉表示。
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