以互联网为代表的信息技术革命，不仅促进了传统产业的升级改造，更渗透到社会、经济、生活的各个角落；不仅改变了信息的传输、储存方式，更改变了人们沟通、信息获取和利用的方式；不仅改变了社会资源配置的方式，更推动了人类的经济和社会组织方式的变革；不仅创造了新的产业，更改变了财富创造的逻辑和经济增长的方式。
企业运营模式是价值传递、实现和获取的方式，其中传递的是价值流（或业务流），实现的是客户价值，获取的是企业价值。运营模式是商业模式的核心，但不是商业模式的全部。互联网经济下，新的运营模式不断涌现，过去难以实现的资源配置和生产组织方式成为可能。
在传统的工业经济时代，价值创造除了依靠劳动最基本的生产要素外，还主要依靠土地、厂房、设备等资本要素和技术，拥有资本的资本家是利润的最大攫取者；国民财富增长的主要手段是劳动分工，而贸易自由化因拓展市场广度而解放了劳动分工的限制。引用钱德勒的话，规模经济和范围经济是工业资本主义的原动力。
而在网络经济下，尽管资本的力量仍然发挥作用，但基于协作的价值网络、社交网络的不断扩展从而使财富在更大范围的不断创造成为可能，并日益成为价值创造的新方式。外部性经济或网络外部性是网络经济的内在经济动力。QQ、facebook就是利用用户间的社交关系，构筑了强大的关系资源，成为商业王国。此外，个性化定制逐渐取代大规模制造，众包、产消合一、群体创造，使得消费者不再是被动的接受者，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。
“世界就是你的研发部”。1993年德鲁克在《后资本主义社会》中预言，工业社会已经进入“后资本主义时代”，“知识”将成为唯一重要的资本，从而劳动者和资产者之间的阶级对立将消失，或至少发生本质性转化，从两个阶级的对立转化为无数以个体经验为知识资本的专家之间的竞争与合作。共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则。
创新思维一从价值链到价值网络
1980年代，迈克尔·波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，并以竞争优势为中心将战略制定与战略实施有机地统一起来。波特认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，所有这些活动构成一个价值链。每一个企业都是在设计、生产、销售、交付和辅助过程中各种活动的集合体。
在波特看来，竞争优势是任何战略的核心所在。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。”企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。实际上，只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持竞争优势，就是在价值链某些特定的战略环节上建立优势，并优化整个价值链。一体化或专业化是竞争战略下两种常见的而又相对的运营模式。
价值链是大规模制造和大规模定制时代检视企业内部的所有活动及活动间的相互关系，分析竞争优势的重要工具。总体来看，价值链体现的是传统工业经济下的竞争战略思维。互联网使信息搜寻、沟通、协商谈判、支付等交易环节变得更加容易，显著降低了各种交易成本。同时，互联网聚合了群体创造的力量，用户、供应商、合作伙伴等越来越多地参与到企业的价值创造活动。于是，在市场机制和企业机制之间，出现了“第三只手”——价值网络机制，即通过整合资源而不是一体化或简单交易，以开放、共享、互利、对等、协作，与合作伙伴形成利益共享的价值共同体，共同创造和分享价值。
价值网络是由利益相关者之间协作而形成的价值创造、实现、传递、交付、获取和分配的关系及其结构，其本质是协作经济。在专业化分工下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由具有某种专用资产或资源的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。产品或服务的价值是由每个价值网络的成员创造并由价值网络整合而成的，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。价值网络提供了获取信息、资源、市场、技术的新的机制，发挥规模经济、范围经济和网络外部性经济，实现和交付客户价值的同时帮助企业实现战略目标。
互联网经济下，传统的运营模式正在悄然发生变化。基于价值链的一体化模式的效率和优势都大不如前，取而代之的是效率更高的价值网络。从价值链到价值网络，体现从竞争到合作竞争、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。相对于价值链，价值网络的优势在于：
价值效应
通过对网络中各个合作伙伴在不同价值活动的优势进行整合和系统优化，通过协作方式发挥整个系统的优势，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。成本效应。首先，价值网络同时降低了企业的外部交易成本和内部管理成本。其次，单个企业各自的相对优势在合作竞争的条件下得到了更大程度的发挥，降低了企业的风险。
外部性 企业通过合作制定行业技术标准，形成了格式系统，增强了网络的外部性。
协同效应 价值网络扩大了企业的资源边界，不仅充分利用互补资源，而且提高本企业资源的利用效率。通过资源和能力的互补，产生了1+1>2的协同效应，还发展和培育了可持续的商业生态系统。
灵活性 价值互联网化还降低了高沉没成本的风险，提高了企业战略的灵活性。
整合和分化是价值互联网化机制下两种相辅相成的运营模式。
整合，是价值网络机制的一种典型的运营模式。整合就是企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同拥有者的资源或能力联结成共同体，按照合作竞争机制和协同规则进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、系统性和价值性，并最终实现、获取、分配价值的一个复杂的动态过程。整合是系统的思维方式，就是要通过组织和协调把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，通过互利和契约把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为特定目标的价值创造系统。
整合以客户价值为导向，紧紧抓住客户需求反向匹配资源，将各参与方的资源和能力快速地联结起来，在协同、互利的规则下实现价值的创造和传递。与一体化不同，整合不求所有，但为所用。价值网络的中枢企业，是网络联结的组织者、规则制定者，通过开放信息和数据，吸引大量合作伙伴形成信息透明、利益共享的价值共同体。美国著名的零担货运公司 Roadway于2001年与联合航空、美利坚航空、Uti全球货代、Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres，并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。
Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该联盟建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还为发货人提供空运过程全部的细节和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。
分化和整合相辅相成。外包、共享是两种基本的分化模式。
业务外包
企业根据自身的需要，将运营工作中的某一项或是几项外包出去，由专业的组织或机构进行运作，以减少人力投入、减少企业投资、降低成本，实现效率最大化。被外包的是企业的非核心业务，包括：信息技术、人力资源、物业设施管理、房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持、呼叫中心，以及工程和制造等业务。
把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，利用企业外部的资源为企业内部的生产和经营服务，其好处有三：企业将非核心业务转移出去，可以借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势；企业将集中资源到核心业务上，提高资源利用率，降低运营成本；业务外包最大限度地发挥了企业有限资源的作用，加速了企业对外部环境的反应能力，强化了组织的柔性和敏捷性，节省运营成本和降低风险。
业务外包是虚拟企业经营采取的主要模式。虚拟企业中的每一团队，都位于自己价值链的“战略环节”，追求自己核心功能的实现，而把自己的非核心功能虚拟出去。波音这个世界最大的飞机制造公司，只生产座舱和翼尖；全球最大的运动鞋制造公司耐克，却从未生产过一双鞋。外包首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业的能力和资源集中到那些具有核心优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。
共享服务
共享服务是将公司（或集团）范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化服务的运作模式。共享服务中心将组织内原来分散在各业务单元进行的事务性工作和专业服务工作（如行政后勤、维修支持、财务收支、应收账款清收、投诉处理、售后服务、物流配送、人力资源管理、IT管理服务、法律事务等）从原业务单元中分离出来，成立专门的部门来运作，通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化，实现了组织整合资源、提高效率、降低成本的目的。同时实现内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。通过共享服务将日常性的非业务职能集中起来，也有助于业务部门更加专注于具有战略意义的业务经营活动中。
最早使用共享服务中心这一模式的是美国福特公司。20世纪80年代初，福特就在欧洲成立了财务服务共享中心。随后，杜邦和通用电气也在80年代后期建立了相似的机构。90年代初期，惠普、道尔和IBM也相继采用。中兴通讯的人事共享中心、财务共享中心也是共享服务的优秀实践。
创新思维二从产消分离到产消合一
工业革命以来，社会生产方式经历了三个阶段：第一个阶段是1910年代开始的大规模制造阶段。得益于标准化作业流程和流水线，福特T型车得以大规模生产。选择权由厂商控制，“汽车只有一种颜色，那就是黑色”。由于规模经济和更快的生产速度，社会资源获得迅速地积累和扩张。第二个阶段是始于1980年代的大规模定制阶段。戴尔在线产品定制的出现，用户可以根据自身需要配置不同电脑，尽管这种组装的方式依然由戴尔在其工厂车间里实现。宝马、奥迪、奔驰、丰田等汽车厂家现在也提供定制服务。汽车厂家在标配车型的基础上提供一些增配选项，消费者可以根据自己的喜好从中选择，然后厂家进行定制生产。在大规模定制环节，用户开始有更多选择余地和更多的满足感。在企业与用户之间，也开始出现了互动。第三个阶段，称作为个性化定制阶段。消费者更加追求个性化，大众市场被打碎，重新分化组合，呈现多品种、少批量、碎片化，消费者甚至DIY。个性化定制反映消费者的生活方式的不同。消费者通过度身定做这个过程，让自己的个性彰显无遗，更是对自我情感的一种倾诉。像宜家这样的家居公司，通过标准化组件的生产，产品的组装开始从工厂车间向外部转移，交由用户根据自己的喜好自行完成。
纵观生产方式转变的三个阶段，生产者和消费者的互动关系在悄然变化，消费者开始一步一步参与到产品价值创造的环节。在标准化的生产阶段，生产者和消费者是分离的，价值只是由企业向用户的转移。到了大规模定制阶段，用户有了更多可选择性，由此带来更多满意度，用户实际上部分参与了价值创造的过程。到个性化定制阶段，这种用户和合作伙伴参与价值创造过程的深度和广度，开始变得更加明显，甚至直接参与了价值的创造过程，出现了“产消合一”。银行自动柜员机、移动公司的空中充值、柯达自助式数码影像速印站，都是利用产消合一的例证。
聚合与众包，是产消合一的两种模式。其背后的经济逻辑都是利用网络的外部性产生价值。
聚合是用户、产品、内容或数据等在空间上的集中所产生的外部性经济或成本降低的模式。聚合模式有两种优势。第一是网络效应或网络外部性。不管是有形的还是虚拟的，网络都有一个基本的经济特征：联结到一个网络的价值取决于已经联结到这个网络的其他人的数量，这就是网络效应，其背后是正反馈的力量在起作用。当年随着Wintel联盟在PC市场份额的增长，用户发现Wintel系统越来越具有吸引力，从而Wintel的份额越来越大。正反馈的力量使强者恒强，赢家通吃。第二是交易成本的降低。产品、内容或数据等在空间上的聚合，使交易费用大大降低，如搜寻产品和交易对象的费用。
电信网络、微信、QQ等，是典型的用户聚合。网络的价值由于联结到网络或服务的用户增加而非线性增加，同时网络的用户越多，吸引越多的用户加入，给每个用户的价值也越大。农贸市场、专业市场、超市、shopping mall等都是产品聚合模式。由于产品集中在同一地点，节省了客户搜寻和选择产品的时间和精力。门户网站、去哪儿等是内容的聚合。搜索工具则通过对内容的加工提供附加值，节省了用户的交易成本。
大数据是聚合模式的价值升华。进入2012年，大数据（big data）一词越来越多地被提及，人们用它来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，并命名与之相关的技术发展与创新。从运营模式角度，大数据是对聚合的大量数据有目的地进行处理、分析、挖掘和利用，提供特定附加价值的一种模式。比如对用户行为模式的挖掘和利用，为个性化推荐和更精准的营销提供可能。个性化技术可更广泛地应用在商业领域，如个性化电子商务、个性化搜索、个性化定价和促销、个性化广告、个性化团购、个性化超市、个性化新闻、个性化移动互联网、个性化社交网络、个性化微博、个性化交友、个性化求职与招聘等。大数据已经成为了新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发。谷歌、微软、亚马逊、IBM、苹果、facebook、twitter、VISA等大数据先锋们已经在创造最具价值的应用案例。
根据所提供价值的不同，出现了三类大数据公司：基于数据本身的公司、基于分析技能的公司、基于新价值思维的公司。到目前为止，前两种一直备受关注。谷歌同时涉足了这三个方面，并与其他项目整合，产生额外的价值。谷歌地图通过API把他掌握的数据授权别人重复使用。谷歌收集搜索时拼写错误的数据，开发了一个拼写错误检查软件，同时它自身也具备数据挖掘技术。谷歌自动驾驶汽车本身就是基于街景大数据的产物，反过来自动驾驶汽车将采集到更多的数据。可以想见，数据聚合者将是数据价值链中的重要角色。
互联网不仅是计算机的互联、人的互联、物的互联，更是思想和智慧的互联。来自不同头脑的思想和智慧相互碰撞、借鉴、补充和启发，从无序到有序，从散乱到集中，从微小到宏大，迸发出工业经济时代无法想象的力量。网络经济下，消费者已经不再是一个被动的接受者，不管你愿不愿意，事实上他们已经主动地融入你的企业，参与到产品创新、营销传播等价值活动中。况且，企业内部的知识和经验往往不足以解决全部问题。社交网络、视频分享、照片分享、知识分享、社区、论坛、微博、微信、博客和播客等都是UGC的主要应用形式。Facebook、开心网、人人网、YouTube、优酷网、土豆网、维基百科、百度百科、百度知道、大众点评、天涯社区等利用用户产生内容（UGC，User Generated Content），都是众包。
IBM Jam是典型的众包。这种众包也被称为“开放式创新”的新范式。IBM每隔三年便有一次大型的不同主题的Jam，各分公司大大小小的Jam不计其数。2006年，以创新为主题的“Innovation Jam”，来自104个国家、67家公司的近15万名员工参加了讨论，连IBM的客户也一同加入进来。在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。当年Jam的成果是，IBM成立了10个新的业务单元，投入种子基金1亿美元。如今，Jam已经成为IBM必备的一个创新管理工具。Jam的价值就在于每个人都有机会参与创新、参与决策，创造了一个畅所欲言的环境，鼓励人们相信协作的力量和彼此分享的乐趣。IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。
创新思维三从单边市场到双边（多边）市场
通常的产品或服务的价值链是单项的、直线式的。试想一下，一位作者写出书稿，将书稿交给出版社。然后出版社从众多书稿中筛选出他们认为能获得市场青睐的作品，经过修改、编辑、封面设计后，送印刷厂印刷装订成书，之后由经营商运往各地零售书店销售。这种单项的、直线式的价值链中，前一个环节都在为讨好后一个环节而努力，每一位读者并不因读者群体（买方）的扩大而从中受益，买方群
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