猎聘港股上市,戴科彬:如果不是当初熬下来,那就不会有今天

猎聘港股上市,戴科彬:如果不是当初熬下来,那就不会有今天

今天,猎聘正式在香港联合交易所上市,猎聘创始人兼CEO戴科彬带领核心管理团队赴港敲钟。猎聘本次面向全球发行8800万股,成为港股科技人力资源第一股。

 

借这个机会,猎聘创始人戴科彬和经纬中国合伙人左凌烨长谈了一次。到今年,戴科彬投身创业正好是第十年,在十年这个节点以创业者的身份去回顾甘苦还是一件蛮有仪式感的事情。

 

戴科彬回忆了自己最艰难的时候,对他来说“2008~2010年是我很迷茫的三年,今天可以说了,以前不太好意思讲。”他想干互联网,但没干成,为了活下去只好让公司先干“自己即使干得好也不想干”的事儿。

 

2010年,他接到了经纬的电话。那时候的经纬远不是今天的样子,所以戴科彬的第一反应是“经纬是谁?”戴科彬随后见到了邵亦波、左凌烨和肖敏,这被他形容为终于有机会去做“渴望了很久的互联网”。

 

这个“一心想做互联网但没有钱去干,对互联网也不了解”的年轻人,拿到了第一笔启动资金。戴科彬将彼时的猎聘形容为“在那个时候,(经纬也许会觉得)这个公司大部分人都在干猎头,只有创始人跟CTO两个人在干互联网的事不靠谱。”

 

他说跟经纬之间是一种无法形容的“一拍即合”,他能感受到经纬这群人很不一样,懂行也很会站在创始人的角度想问题,愿意帮助创始人去成长。无论是人才、数据管理,还是融资战略,他都从邵亦波、左凌烨和肖敏身上获益良多。

 

△从左至右分别为肖敏、邵亦波、戴科彬、左凌烨

 

后来的戴科彬可以说是破釜沉舟了,他砍掉了当时最赚钱的线下猎头业务——这个业务的利润能达到300万/年,足够他安逸地做一个小老板。

 

事后来看,这个决定成了他高速发展的开始,那个时候的戴科彬其实并不能看到后来,但他选择胼手砥足、一点一滴去实现自己的互联网梦想。他一步一步证明了自己,经纬在A轮后又领投了猎聘的B轮并持续加码,到今天经纬依然是猎聘的最大机构投资人。

 

这个对话,我们觉得对于大多数的创始人,应该还是蛮有共鸣的。戴科彬很实在,他谈到了如何看待资本,无论是每一轮融资还是上市;也谈到了如何面对“至暗时刻”与“焦虑”;还涉及了对一个人员快速增长的公司来说,当许多问题出现的时候,作为创始人如何去解决……

 

为了提高阅读效率,我们在文首做了导读,希望你们会喜欢。正如戴科彬很喜欢的一本书所言,我们之所以能够做到这一切,是因为我们根据一系列价值观进行了明确而慎重的决策,尽管这些选择从来艰难和不容易。以下,Enjoy: 

 

  导读  

要坚定目标,不要反复折腾;

不要把上市当成是最重要的人生目标;

很多公司在上市过程当中出问题就出在内部的协同和沟通上面;

(最艰难的时候)不是我最后咬了牙坚持,而是没选择;

是组织的成功,让我们成功;

创业者花钱要讲ROI;

一个公司就像一个组织,成长的过程当中一定会有很多问题,只有通过增长去掩盖矛盾;

想想自己的人生除了创业,还有什么东西是你特别喜欢的,找到它;

猎聘的未来使命:帮助职场人更成功,帮助企业更成功。

 

经纬左凌烨:敲钟是什么样的感觉?

 

猎聘戴科彬:比较复杂,我好像没那么兴奋。挺平常心的,也谈不上一点感觉都没有,我觉得要做的事情还有很多,我想赶紧把这个事情弄完了,去做更多的事情。

 

经纬左凌烨:猎聘为什么会选择在港股上市,是怎么判断和选择的?

 

猎聘戴科彬:我们这门生意里,品牌信任背书很重要。无论对于我们To B的企业用户还是To C的个人用户,这都很重要。

 

从与B端企业之间的合作来看,他们希望和有着比较好的品牌效应及规范管理的公司合作。如果是跟上市公司(猎聘)合作的话,这能打消很多顾虑。所以,这能够帮助我们快速地在中国获取更多的企业客户。

 

我们希望快速地提高在中国整个企业市场的渗透率。我们在个人用户部分数量是4000万+。到2017年年底,我们的企业合作客户数是50万+,刨掉那些没有规模的、不需要我们帮忙招募人才的中小企业,市场还有一百万家企业有招募优质人才的需求。我们为他们提供个性化的猎头式招聘服务,进行精准高效的人岗匹配。所以我们希望通过品牌的效应告诉市场,我们是一家正规的、在中国大陆合规运营的一家公司,也是得到公众认可的一家公司。

 

第二,因为我们做的是一个平台生意,有很多人把自己的职业兴趣放到猎聘上。随着大家现在对个人的隐私信息和个人背景信息保护的重视,这个公司的平台越是被公众和相关部门所认可,它的安全系数就会更高。因此我们其实也想去建立这么一个信任背书的品牌,帮助更多个人使用猎聘,打消顾虑。

 

基于这两点,我们如何选择就很清晰。

 

我们目前的用户和客户大部分都是在中国,所以我们会选择一个能产生比较好的品牌影响效应的市场。我觉得港股目前吸引的注意力,改革的程度以及在中国科技圈里的影响力逐渐在放大。它的覆盖面无论是科技领域、传统领域、地产、金融,都有比较大的关注度,对中国企业的影响力相对美股更加直接。

 

第三,我们还是想把猎聘做成一个全球化的人才服务平台,我们希望选择一个具备全球国际视野的地方。香港有一个特别大的好处——它紧邻内地,同时又是中国面向国际的一个窗口。世界各地的资本都可以通过香港这个渠道来投资中国公司。

 

经纬左凌烨:整个上市之路走到现在,对还在考虑上市地选择的创业者,你有什么建议和经验教训给到他们?

 

猎聘戴科彬:今天再反过来看这个事情,我觉得蛮有意思的。如果再走一遍,创业者应该怎么来做这个事情更好?

 

第一还是要坚定目标,不要反复折腾。我们曾经走过一些弯路,2015年拆VIE然后又搭VIE。现在想起来,这个经验给我积累了宝贵的人生财富。

 

其实相信猎聘无论走哪一条路,哪一个市场,(对猎聘来说)只要坚定选择都对。对于创业者来说,肯定要先选择好一个市场,选择好一个方向,然后坚定地走下去,这样组织内部的管理也会比较清晰。

 

第二,不要把上市当成是最重要的人生目标。对很多创业者来说,上市肯定是一个很重要的里程碑,但别把上市当成是创业最重要的事情去做。

 

我从来没有在我们公司内部公开讲过上市的事儿,我也不想讲,为什么?因为上市是必要的里程碑,但不是终点,更不应该老挂在创始人的嘴边去说。这样的话会引导团队和自己的思路往这个方向去走。

 

创业者要关注的是自己的业务本身,用户本身和你的战略、使命、价值观、宗旨,不要只关注上市。上市是在资本层面对公司下一阶段的帮助,它是帮助去实现你的使命、愿景和战略目标,而不是让大家觉得上市是“我们公司干那么久就看这把”的这种感觉。

 

第三,如果从上市节点倒推的话,我觉得创业者一定要很谨慎地选择股东和投资者。猎聘是比较幸运的,我们在同一个市场上看到了很多跟我们阶段类似的创业公司,他们的股东和董事会就没有我们这么简单和相互支持。我们无论是从董事会达成一致的速度,还是说从各位董事去配合我们在整个资本层面运作的速度来看,在整个业界都堪称一流。

 

我们从一月中开始准备,到六月底挂牌,而且中间还有一个春节。如果我没有记错,这个速度绝对是开创了科技公司在香港挂牌的历史。

 

这个原因是什么?我们当时选择投资人的时候,就觉得经纬是非常给力的一家投资公司,整个董事会达成一致,推进各种事情,签名、资金等等,是非常棒的一个团队,这点我还是非常地感激。

 

创业者未来走向上市,这条路这三者缺一不可。

 

△2014年10月,猎聘团建合影

 

经纬左凌烨:有没有共性的经验可以分享给后面可能会上市的创业者?无论是上市路线规划、还是公司内部的沟通、人员的配置等等都可以。

 

猎聘戴科彬:我觉得我们这次是个很大的learning。我们有一个好的CFO,我跟CFO配合非常完美,这让我觉得特别好。

 

我看到很多公司在上市过程当中出问题就出在内部的协同和沟通上面——这是第一个我觉得创业者要上市的重要经验:先有一个好的CFO,同时创始人的心态要摆平,学会去授权、去合作。

 

这个事情CFO比我懂得多,我就不瞎掺和。很多创始人可能把上市看得比命还重,他其实掺和了很多东西,导致CFO不知道怎么去运作和lead这个项目。

 

针对上市,我们设立了一个项目组,CFO是这个项目组核心的领导,其他人都是给意见、做支持的,因此我们达成一致认知和所有的决策都非常快。

 

如果想上市,在公司里面没有一个好的CFO,没有一个好的组织,这事儿就很难弄。CEO的心态要摆正,这里面涉及到很多规则、规范、财务的东西,CEO有时候会产生恐惧感——因为你对未知(是恐惧的),这个东西对我有什么影响,对公司有什么影响,CEO肯定会更担心这个公司,未来公司是否长治久安……这时候,创始人需要做的事情就是抑制自己的恐惧感,冷静去看去听,这个项目的成员是怎么看待这个事情。把各种意见综合做快速决策,让CFO去lead这个事情。

 

上市里面有投行、律师还有会计师、分析师,包括股东,股东层还有内部团队,内部的财务审计等等,这里面的复杂程度非常高,一个人要应对很多新成立的团队。这时候如果CEO不去支持CFO,就会给团队造成非常复杂的管理局面。

 

第二点,上市之后,你想怎么做要有一个明确的认知。在选择投资人的时候CEO肯定会见很多人,有的投资人问的问题是更关注公司的长远利益和长远价值;也有很多投资人很关注竞争、盈利和成本水平。

 

不是说那些价值投资者或者主要关注利益的投资者就不好,大家投资都讲利益,只是你更愿意选择谁作为你的股东,你愿意选择谁作为你公司上市之后持续沟通的对象,这是我想给创业者的一个思考。

 

创始人一定要回归到自己的初心,公司在上市这个节点上,你究竟是想卖一个好价钱,还是说你选择对的投资人跟你持续地跑下去。我在公开报道当中没有看到那么多创始人在谈这个事情,后来我也私下问了一些上市公司的创业者,可能我最感触的就是在那个环境下,很多创始人会被定价、估值、稀释股份等等所困扰了,要摆平各方利益等等,我觉得这个事情会对他们造成困扰。

 

经纬左凌烨:接下来想聊聊你的创业之路。2008年,你来到北京创业;2018年,猎聘上市——正好是十年。回溯创业之路,可否总结一下猎聘至今的关键选择?

 

猎聘戴科彬:2008年来北京,到今年刚好十年,我回首看这十年,感触还是挺深的。2008~2010年是我很迷茫的三年,今天可以说了,以前不太好意思讲。

 

(我作为)职业经理人离开一家外企,还不是说去中国的私营企业,你是离开去创业,还是去没有做过的行业。

 

所以我跨界的跨度特别大,也跨得我特别痛苦。我相信可能不是那么多人连续经历这三种身份的转变:从职业经理人到创业者,从消费品到互联网,从市场营销品牌产品到HR,再加上从广州到北京这个地点的转变。我们从人力资源组织行为学的角度讨论一个人换工作,关注四大因素:行业、职能、老板,还有地理位置。换工作的时候,一般来说四个因素里不能全换的。四个因素里有两个变化,对个体来说就会极其痛苦。

 

但是2008年辞职创业的时候,我是四个因素全换了。我都觉得人生有点绝望了,首先来北京人文环境气候都不熟悉,吃得也不好,反正觉得2008年简直是一场噩梦。然后辞职没多久就是金融危机,没有人给钱,自己的公司活得也很痛苦,公司内部也产生了很多问题。一说起那一年,就像一本书一样。

 

所以这三年是一个痛苦的过程,今天回过头来说,是不是我们很坚持,然后教科书一样说了一套(大道理)?其实不是。很坦白地说,2008年的时候我几次想过不干这个事了,干不下去了,特别痛苦。

 

(那时候)其实不是我最后咬了牙坚持,我觉得那一年是没选择。因为那一年金融危机之后,所有公司都不招人了,所有我想去的公司都没有机会。只能自己硬着头皮接着干呗,然后那一年砸锅卖铁地干下来了。那一年如果不熬下来的话,不会有今天的猎聘,所以那一年是最痛苦的。

 

到了2009年,这个时候我们选择了先活下来,做猎头线下业务。然后2010年遇到了经纬,我觉得这是人生的第一个转折点。这个转折点,我觉得蛮有意思。因为在2008年~2010年这三年,我们基本上把能砍的成本全砍了,只剩下一台服务器。即使如此,我和我的联合创始人还是想试一下互联网究竟该怎么搞。

 

我们当时还请了一个美工,这个美工是唯一的互联网工作人员;然后我做产品经理;我们的技术合伙人也是现在的CTO兴茂负责做coding。到了2010年,我们上线产品的时候,经纬发现了我们这款产品来谈投资。

 

我当时特别高兴,确实是情投意合,一拍即合。为什么呢?我渴望了很久干互联网,当时就是因为没资金也没人投资(就没干)。经纬觉得这个事情挺好,虽然也有一些不确定性。在那个时候,(经纬也许会觉得)这个公司大部分人都在干猎头,只有创始人跟CTO两个人在干互联网的事,有点不靠谱。

 

所以经纬先给了第一笔钱,让我们干。当时我跟团队说:“就这么点钱,哥们,咱们得好好干,干成了就成了,干不成就没了。”所以我们没日没夜地干,也是在那个时候我们做了一个重大的选择,砍掉线下的猎头业务。这个决定特别难,因为当时我们一年的利润大概是300万左右。在北京城,那时候一年利润300万,我能做一个日子过得很好的小老板,但是那不是我(想要)的人生。

 

然后我就坚定地说要干,当时我还跟我的合伙人产生了很大的矛盾。我说我不想干(线下猎头)这个事,我就是想干互联网,想做一个职业平台,做一个科技平台。做猎头这件事情,我能干得好,但我不想干这个事情,所以我们就毅然缩减了线下业务。

 

当时,80%的员工都走了,非常惨淡。但是特别好的一点是什么呢?上天会对你的坚持给出一些回报。我们卖出去第一张在线的合同有3000块钱,知道是谁卖的吗?是我的出纳卖的。当时为了做成这个事情全民皆兵,前台都在卖(产品)。只要能打电话来,只要有客户联系我们就卖。

 

出纳小潘有天晚上偷偷跑过来跟我说,我们是不是有一个叫猎聘通的产品,这个产品我能卖吗?我说可以卖,你卖啊。他说我能给客户打个折吗?我问他打多少折,他说这个客户有点狠,要8折。我说大概多少钱?他说大概2800块钱左右吧。我一想,挺好的,给团队一点信心。我说你跟客户签了吧,结果他就卖出去我们第一张单。这一张单当时对我最大的鼓舞是:在线还是能干的。然后,这个事情很快就跑起来了。

 

那个时候,我觉得经纬特别给力,我没有经历过融资,也不知道是怎么回事。然后经纬说,你这个事前景不错,这么快能见到收入,你赶紧做,我们再给你点钱,第二笔投资款很快就给了。我当时很高兴,就觉得原来干得好就有钱。所以我们这些年,团队不停地干好,不停地收到钱。到了2013年,我们发现这个事情干得还挺有规模的,于是就有了C轮融资。

 

2013年前面有两个阶段,第一阶段是我个性的转型;第二阶段是经纬的融资,从猎头转向互联网;第三阶段是2013年,2013年对于公司来说是很重要的一年,为什么呢?因为对于互联网科技创业的公司来说,创始人的最大难点在于组织管理。我原来花了很多时间在研究互联网产品,做营销我也承认自己这一块很不错。

 

但是在组织管理上来说,我觉得(自己)有点弱。以前在宝洁顶多管十个人,2013年的时候突然要管1000多人就晕了。公司内部问题一大堆,(当时感觉)这个事情没法玩了。这个过程让我极其郁闷,这是我在创业当中第三次重要的坎。2013年如果没迈不过去,猎聘今天也做不起来。

 

当时是怎么回事呢?团队急速膨胀,内部混乱,很难管理,创始人团队也缺乏管理大团队的经验,尽管我们都有比较好的职业经历。

 

后来是一本书挽救了我,前eBay CEO梅格·惠特曼写的《价值观的力量》。我当时也不知道在哪里看到这本书,就随手翻了一下。一翻,我就停不下来。我好奇eBay当时这么牛的一家电子商务公司,怎么谈起价值观这个事情。价值观这个东西在宝洁是经常被谈及的,PVP即Purpose、Value、Principle,也就是使命、价值观和原则。在宝洁工作过的人对PVP熟悉得一塌糊涂,我觉得那是唤醒(自己)的一件事情。

 

但是我没有想到,在互联网公司也有人在谈价值观。我才惊讶地发现,原来惠德曼以前也是宝洁的,她在书里面谈了很多,如何通过价值观通过使命去管理一个组织;如何通过价值观去做一些很艰难的产品Feature上的设计和决策。

 

我看完以后觉得特别有启发,于是我开始去找哪一家中国民营公司,在干这个类似的事情。后来我发现,阿里巴巴在这方面挺有想法的。后来我觉得是因为阿里巴巴是因为以前GE的HR关明生。GE跟宝洁整个体系是类似的,美国互联网公司(管理)有很多是宝洁、GE那套体系的延伸。所以我这个时候恍然大悟,我悟了什么东西呢?就是组织的本质是一致的,人性的本质是一致的。无论你是互联网公司,科技公司还是传统的消费品,还是电力公司,能源公司……

 

你拥有了这种力量之后,就知道怎么去运作这个公司了。在2013年之后,我们做了很多这方面的学习,请阿里高管过来讲课,到各个公司去学习,看组织、看价值观、看使命。核心高管那时候相当于按了个“暂停键”去讨论我们的使命、初心、价值观是什么,组织该怎么建。讨论完之后,我们还带着核心高管团队,去西湖进行了三天两夜的价值观之旅。这三天两夜啥都没看,也没谈业务,就谈组织价值观。

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