雷士照明，中国照明行业最具影响力的领军企业，中国最具价值品牌500强，品牌价值为206.85亿元。但美丽的公主不一定属于王子，王子也不一定会一直在王宫。
1998年，吴长江联合两个高中同学杜刚、胡永宏联合创业，吴长江出资45万，占股45%，杜刚和胡永宏各出资27.5万，各占27.5%。当时在吴长江的价值体系中，控股权并不重要，兄弟情面、江湖义气才是第一位的，既然大家一起创业，就不能亏了兄弟。
2002年，雷士照明做出股权调整，吴长江、杜刚、胡永宏三人股份均变为33.3%，对于股权调整的原因，吴长江的解释是公司分红，他比杜、胡拿得多，另外两个人心里不舒服，为了这份兄弟情，他决定主动稀释自己的股权。
2005年，吴长江的经营战略与杜刚、胡永宏发生分歧，杜刚、胡永宏联合起来根据公司章程要求吴长江拿8000万走人，吴长江无奈只好离开公司。但是全国的经销商和公司的中高层干部举手表决全票通过让吴长江留下，杜刚和胡永宏各拿8000万退出，至此，吴长江恢复100%股权，但是代价是1.6个亿。
2006年，按照协议，吴长江要在6月底之前付清1.6亿，否则杜刚和胡永宏有权拍卖雷士照明的品牌及公司资产。吴长江无奈只能接受融资，软银赛富的阎焱以2200万美元的投资额占据了雷士照明35.71%股份。
2008年，吴长江为了对抗软银赛富的阎焱，引入高盛，但是不愿稀释股权的阎焱果断跟进投资，软银赛富总持股比例达到30.73%，手中无粮的吴长江却无力跟投，于是他的股份遭进一步摊薄，降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。
2010年，雷士照明在香港上市。
2011年，在阎焱的牵线下，雷士照明引入施耐德为战略投资者，阎焱的潜在话语权进一步扩大。
2012年，因意见不合，阎焱索性将吴长江赶出雷士，自己接替他出任董事长，而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。但经销商再次发力，开始罢工。
2013年，吴长江回到雷士照明，担任执行董事，并开始计划赶走阎焱。德豪润达王冬雷联合施耐德一起赶走了阎焱，吴长江重回雷士照明CEO，但是耿直的吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。
2014年，德豪润达王冬雷继续增持，成为第一大股东，王冬雷成为董事长。几个月后宣布吴长江下课，这是吴长江第三次被驱逐，只是这次经销商们因为利益选择了沉默。
2016年，广东省惠州市中级人民法院作出一审判决，以挪用资金、职务侵占罪判处雷士照明（中国）有限公司原董事长吴长江有期徒刑14年。
兄弟情谊的开局，跌宕起伏的情节，令人扼腕的结局。
三个人合伙创业，最常见的股权分配是4-3-3、4-4-2甚至各三分之一，但非常遗憾的是，这三种股权分配模式都是错误的：第一，这种股权分配方式没有大股东，缺乏一个核心股东。第二，这种股权分配方式往往占大股的股东被小股东绑架。
股权不能平分，这是最基本的逻辑，也是最容易犯的错误。中国人喜欢讲情义，讲兄弟感情，所以分股份的时候容易平分，显得自己很仗义。但是生意场上仅有仗义不够，还要有“亲兄弟明算账”“丑话说在前头”的规则意识，这才是真正的仗义。
股权平分最大的恶果就是人人都说了算又人人都说了不算，这就容易产生矛盾、闹内讧、闹散伙。中国的民营企业老板大多数没有接受过系统的科班教育，野蛮生长，倒闭时候也稀里糊涂。如果老板知道做企业会是这样的结果，他们肯定会换一种玩法重新来做。
好的企业股权结构有以下四个特点：第一、股权结构简单清晰；第二、存在一个核心股东；第三、股东资源互补；第四，股东之间信任合作。
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