如果你今天选择了做HR，你可能就选择了一个特别耗心的工作，耗心的不只是在HR事务上、在招聘薪酬上，最耗心的是和CEO去磨合、去沟通。我经常讲“敌进我退，敌疲我扰”，特别适合在跟CEO的搭配过程中，大家去琢磨那个劲儿。
很多时候CEO的性格就是很粗旷的，有些人天然比较细腻，有些人天然对人比较敏感，有些人对人可能天然没感觉，这很正常。
其实我特别想跟HR说一句话：有些时候你就别瞎折腾了，你的拍档他的脑袋不开窍的话，你再折腾，都没有用。（现场CPO们频频点头）但是，有时候CEO自己并不认为他自己在什么时候需要去做什么事情，这时就需要HR以非常智慧的方式去提醒他，甚至你有没有胆量和勇气，告诉他再不这么弄，老子也干不了了。
当你有这样的能力和勇气去跟CEO这样对话之后，我觉得你才具备做HR的第一个能力。如果今天你不具备跟CEO对话的能力，其实你很难跟他去做一个搭配。
总结：对于CPO而言，最重要的是你是否有跟CEO同等对话的能力和勇气，包括分量。当然，这个前提是你要足够了解他。
CPO和CEO的交锋，是在磨合彼此对组织、文化和人的看法
举个例子：
我记得在十几年前我跟马老师搭的时候，大概是05、06年我们开年会，一个年会对阿里巴巴而言，我觉得都是手到擒来的事情，马老师的意思是非得要搞一个30万的大奖，发给一个优秀团队，但还不知道是什么是哪个团队，就是非得要发这么个大奖。
那时候我是HR，我觉得30万对于当时而言是超级大奖，我觉得这个有点过了，然后他是老大，我不好当场忤逆，于是我就想用消极怠工的方式把这个事给糊弄过去，一个星期后他还在提这个事情，然后我说好好，我们回去研究。
然后第三次他还在说这个事的时候，他说：我觉得你没有认真去思考这个事情。那个时候，我就知道这个事情不可能躲得过去了，虽然我直觉认为好像有点过了，但是我也不能直接说这个不靠谱，因为我也没有太清楚，只是直觉。
但是，当他坚持这个事情的时候，我就要去了解他背后想做的是什么？坦率来讲，他很多天马行空的想法，我们最后有些可以消化，但是还有一部分经过他三次五次的坚持我不一定完全认同，但我也还是会去做，而且会不折不扣的去做。
每次发生这种交锋的时候，我觉得对于我们HR和CEO而言，是一个特别有意思的过程，这个过程本身，就是在磨合彼此对组织、对文化、对人的看法。
这样的过程无论对于CEO而言还是对HR、CPO而言，大家不应该去回避它，大家要让你们对话非常直接的、坦诚的、没有阻碍的发生，包括你的纠结。
当然，这里有一个挑战就是：CEO的胸怀，你如果听到下面一个HR反对了你，整天这么跟我说话；然后对HR而言，你的挑战是：我今天是不是人微言轻，CEO我肯定改变不了，他那么固执。如果老是这样水浇在石板上，我觉得这个事情也没有办法做下去。
总结：CEO要与CPO“雌雄同体”，CPO首先要把自己化为CEO雌的一部分，然后再把它摘出来，成为企业的一套组织能力的体系，你要先进去成为他的一部分，然后再抽离出来，再作为HR的整个组织能力的一套体系。
CPO的KPI是什么？
CPO的第一个KPI是公司战略目标的达成率。如果你业务的目标都没有实现的话，不可能得到高分，这个权重很重的。
第二个KPI是CPO在组织中促成了多少有质量的对话。这种互动包括但不限于CEO和他的核心团队之间的场，CPO要从人到事、从现象到内在的洞察全方位发生。
第三个KPI非常实，是员工流失率。但如果我们只看一个笼统的员工流失率的话，很容易被带到沟里去。
流失率具体来说：
首先，我要看的是核心员工的流失率。我觉得什么样的人来不足以说明你是一家什么样的公司，但是什么样的人走，一定会折射出你这个公司的问题。核心员工就是组织的优质资产，那些特别高潜的、未来甚至有可能成为接班人的这些人，你们首先要把这些人先筛出来，筛出来以后你每年要去看这些人到底流失了多少。
然后，看淘汰率。你一定要有硬性的指标，就是不管怎么样，都会要让一定比例的bottom fire。这个反映了你们内部对人的去留的取舍，这个脉冲是非常强烈的。招人其实并不能说明你们对人才的取舍，你决定让什么人走，才是你的人才价值观。
我还会重点看新员工流失率。新员工流失率，意味非常大的资源浪费。新人来了大概一两个月或者半年，就水土不服离开了，至少说明几个问题——招聘质量有很大问题；水土文化没有很好去承载那么多的新同学。
我每年人才盘点的时候会看得再深一点的是，把新员工的绩效分布都会拉出来看一看，尽管没有离开，但是他在一年两年过去以后，还是没有开窍，没有跟上组织的发展的话，可能也会有些问题。
第四个CPO重要的KPI是板凳队员的深度。你要看到底有没有那么多的人才储备可以接上。
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