文／吴建斌（现任阳光城执行副总裁、原碧桂园CFO）
一、
自从前后主管几家上市集团财务以来，每次见到投资人或媒体询问业绩时，总会有人询问有关负债率如何控制及控制目标的问题，我会不耐其烦地解释我的看法。因此可见，控制负债率是房地产企业运营过程中 的一件大事。我的看法是，不可视而不见，又不可谈虎色变。
其实，解释的过程也是在说服自己的过程。
负债率，也俗称杠杆率。
在曾经读过的教科书上，只教给我们如何计算这一类指标，但并没有说这类指标在什么区间最为合理。这说明，负债率高低并没有统一标准。
1997年亚洲金融危机火烧到香港，对中海地产的打击可说是致命的。痛定思痛。在2001年制定了净负债水平不得超过40%的红线管理。这是一条铁律，上下须严格执行。后来，这家企业小步快跑、稳字当先。多年后，成为行业的利润王、市值王、品牌价值王。
我在2014年4月加入碧桂园后，为了获得境外融资的重大突破，于是向境外投资人发出了一个清晰信号，即净负债水平控制在70%之内。尽管那时做不到，要做到很吃力，但因为有这个需要，也就一直努力做。三年后的碧桂园，已是不可同日而语了。
所以，负债率管理是一门必修课。
重视了，可锦上添花，让市场对管理层充满期待，而管理层会为郑重的承诺做出不懈努力。努力了，就像硫酸与水混合后所产生的巨大爆炸一样。这便是化学作用。
二、
在现实和实操过程中，负债率管理却是一个十分复杂十分敏感的事情，不可能用一两句话说得清楚道得明白的。经验告诉大家，往往就是一场又一场的内部博弈。
关于此类指标，永远都有三种不同声音，或说高，或说低，或说不高不低。无论哪种情形，也许出于情感，也许出于理性，也许就是说说而已。凡是，都要辩证地去看。
此处称为博弈，并不为过。既然是博弈，皆有输赢。
若是良性的正向的博弈，那是健康做法，可事实上，往往非健康性的博弈很多，有时很烦，因而会打乱许多节奏。常言道，人算不如天算。正面看，这就是管理学的可敬可畏之处。
企业之间之所以互为竞争对手，是因为时刻都在比较。只要比对手跑得快，才有机会在行业中获得先人一步的利益，否则，就落伍了，甚至连骨头都啃不到。落伍的企业，几乎在行业没有话事权，没有市场地位，融资时，银行不仅不会给更好的融资条件，政府也不会把你当一回事，各种排行榜关于你的存在可有可无。换句话来说，企业规模很重要。常言道，有规模才有地位。
回想2005年以来，中国房地产进入到蓬勃发展阶段。这十多年来，房地产调控从不间断，每过几年来一次，而且一次比一次看似猛烈。有部分企业选择不退缩，一方面苦练内功，另一方面伺机而上，把净负债率推到高达百分之几百。如今它们成功了，占据了行业第一方阵地位。这一事实证明，回答负债率是高是低是好是坏，并没有一个简单而又清晰的答案。
总结而言，负债率的上线管理很重要，但取决于五个因素变化而变化，第一，整体经济是上升还是下降；第二，所处行业还有没有机会，是大机会还是小概率；第三，把沉重的融资成本加上，毛利率处在高位还是低位水平；第四，高负债率下，你的股东资金回报率是否比没有使用负债率的回报要高？第五，所谓的高负债率背后的资产质量如何，是好资产还是差资产，是变现快的资产还是变现慢的资产。
假设行业平均净负债率为50%，那么，贵公司是选择高于50%还是低于50%的，则取决于五大因素连乘的结果。
三、
杨国强曾说，高周转就是化解企业运营风险的关键。
他最为有名的一句话是说：我和总裁谈过，给你一块钱，一年后你给我挣回多少钱。总裁说，我给你挣回五毛钱。我说不用，挣回三毛钱就很开心了。
这段话成为碧桂园管理的精髓。
杨国强一直强调，他搞企业追求的是股东资金年化回报率。
如今，碧桂园年化资金回报率可达到80%左右。
这是一个现金流管理的概念，是会计上讲的收付实现制下的口径。房地产行业是一个资金密集型行业，现金周转率非常重要。当你的企业的周转率比别人快，那就会产生高于行业的叠加效益。
长期以来，碧桂园的毛利率水平在行业内是偏低的，每次见到境外分析员时，分析员总在这个问题上挑战管理层，管理层给他们讲叠加效益，他们听不明白。但无论你接受还是不接受，依然按照认定的做法一如既往。翻开碧桂园公开资料会发现，尽管碧桂园的毛利率偏低，负债率偏高，但周转率一直是行业最快的。
这一模式，也就成就了碧桂园今日的翘楚地位。
所以，负债率是否高，衡量的一个重要指标则是，你所关注的企业的资金周转是否快。如果保持足够快，说明生意有的做。碧桂园深刻掌握了沃尔玛薄利多销的精髓
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