小米生态链副总裁、有品负责人高自光:下半年将开设线下零售店

小米生态链副总裁、有品负责人高自光:下半年将开设线下零售店

今年四月,“米家有品”在内部开始独立运作,最近“米家有品”也正式更名为“有品”,继续垂直打造精品电商。小米生态链副总裁、小米智能家庭负责人、有品负责人高自光在接受采访时表示:早期,“米家有品”只销售部分接入“米家”App中小米生态链旗下硬件的耗材,例如空气净化器的滤芯、电动牙刷的刷头等等。由于有了这基础,有品后来开始尝试从简单的引流开始转型做了垂直精品电商。

在物品的选择上,高自光提到,目前有品的SPU大概在500个左右,其中有一半是米家的产品,在品牌的选择上,有品会在一个品类中挑选一到两家公司,例如净水器和净化器这两个品类都只有一家公司,这样做的好处是完全可以保证精品的质量。

同时,高自光也表示,内部很早就决定用“有品”这一品牌,但由于商标的种种原因,在早期时不得不使用“米家有品”。在他看来,两年前外界评价小米为“杂货铺”,但随着最近消费升级以及米家、有品后台的数据和评价综合来看,消费者正在将”小米杂货铺“从贬义词转向为中性偏好的评价。

最为值得注意的线下销售部分,高自光向界面新闻记者透露,最近在和小米之家团队探讨开店的事,不排除在明年单独开设有品的线下零售店,目前有品准备在9月即将开张的小米之家深圳旗舰店中率先引入”有品专区“,收集线下用户的反馈。

一直以来,小米生态链企业的产品都被同样定义为”性价比高,毛利率低“,高自光同样解释了这点,他认为性价比不是便宜,小米可以做售价9999元的米家激光投影电视,但这款产品在动辄三、四万的同类产品中有着超高的性价比。

有品下一步将引入更多的新品类,同时尝试提高女性用户对App的使用率,有品的网页版也就在十一前上线。而米家App将会做更深度的智能化,把更多的操作和交互留给生态链旗下硬件的控制。

以下是采访实录节选:

问:把“米家”去掉有淡化小米品牌的目的,另外一方面有没有想过是保护小米品牌的目的?

高自光:从保护的角度,第一个,你说去淡化的话,主要还是想增加我们产品的外延。我们原来在小米的光环下,用户对我们是有要求的,你不能做这个,你不能做那个,这个大家可以理解吧。哪怕我们只是小米旗下的一个电商,但是用户依然觉得你不能做这个,不能做那个。小米本身是有很多非常铁的粉丝,他和一般的品牌区别还是很大的,哪怕是我们做的电商卖的每一个东西,都是有他自己的理解的。所以,我们过去几年在做生态链的时候就已经有褒义词、有贬义词,有很多用户认为我们不应该做这个,不应该做那个。虽然我们的很多产品是我们生态链做的,只是因为我们投资了一家公司做的,但是用户依然不认可,这是一定有些用户我们无法解决。第一个目标是增加我们的外延,因为你作为一个电商不可能300个SKU只能做电子产品。

第二个,我们认为到今天这个阶段,有一个词叫“小米杂货铺”,大家觉得是贬义词还是褒义词?其实这个词刚刚出来的时候,是贬义词,大家认为小米不专注,你不只是做手机,你还做其他的。经过我们大概两年的努力,一是通过我们生态链产品的品质,如果你看到我们的扫地机器人、净水机、净化水、摄像头等等,我们现在已经有50个左右的品类,还有大的激光投影。通过这些努力,大家觉得这个杂货铺出来的东西不差,价格也很好。对杂货铺这个词,从贬义词至少在朝着中性偏好转变。第二就是一些用户开始了解原来小米到目前为止硬件只做了三个事,手机、电视、路由器,剩下的都是生态链公司做的,很多用户慢慢知道,所以对小米杂货铺这件事已经从贬义词到中性偏好在转变。这时候我们再去说小米在做很多产品的时候,在这种状态下,其实对小米品牌的影响已经比较小了,反而如果我们坚持好三个基本价值观,性价比、高品质、高科技属性,反而对小米品牌是一个正常的拉动,毕竟我们看到了扫地机器人等产品对小米品牌的正向拉动。其实这是一个平衡,只要我们控制好品质,就是对小米品牌的拉动,如果我们控制不好品质,对小米大的品牌就是伤害。

如果谈小米生态链大逻辑,我们内部叫竹林效应,我们并不是像有些企业作为一棵参天大树,后面是很多小树苗,起一个带动效应。我们是竹林效应,不会因为这棵参天大树倒掉,后面的都倒掉了,竹林砍一两棵后来还会长得很快。我们在往下走的风险是什么?一棵参天大树倒下了,整个树林就倒了,而我们这种竹林效应的最大风险就是系统性风险,如果有一两家产品出现问题,我们就不会被认可了。

所以你刚才提到对品牌的保护,去不去掉我们时刻都要保证好整个品质的问题。回答你的问题,我们第一个是扩品问题,我们要有效地解决好作为一个电商要扩品,第二,它一定有保护的作用,如果我们去掉了这里面做得好的东西,反而也减少了对小米品牌的拉动。

问:你们内部最先提出把米家这两个字去掉的是谁?

高自光:其实一开始我们做的时候就想着去掉,因为商标的问题,我们在3503这个品类的商标在没有正式拿掉之前,只能用米家挂在前面。

问:最早“米家”是智能家居的一个App,最初做物联网时有想去做这么一个精品电商吗?

高自光:没有,那是在去年年底才有的。我们最早纯做物联网的时候,米家APP,我们最早叫小米智能家庭,后来发现太长了,就简称米家,最早的时候并没有考虑进军电商这件事。其实小米整个竹林效应本身就是一个精品模式,我们干了三年,在各个品类深度自研非常精致的产品。大家拎出任何一个产品,你去工厂拿是拿不到的,比如扫地机器人,这个品质、这个价格,这样的扫地机器人你说找一个代工厂做,这是不可能的,因为我们是一个独立的团队,投入了很大精力,干了三年左右才干到今天的水准。你说我去找代工厂帮着拿一个,不可能。我们过去三四年一直在做的就是这件事,只是我们没有把它往这方面去提炼。

现在行业上看到的精品电商,我的理解还是朝一些更小的生活来看,比如一个袜子、一个衬衣、一个卫生纸,其实我们小米做的事比这个要大一些,在我们看来这些相对容易一些,我去找一个最好品质的毛巾,最好品质的袜子,这个是好做的,但是我找一个扫地机器人、摄像机、全景相机、空气净化器、净水机、电饭煲、激光投影,你去工厂找的话,全国你也找不到,这需要很长的时间。我们做完了那一梯队,才有了现在这一梯队,我们先有了很复杂的门槛高的这些,干了三四年才有现在这些,比如说现在最好的床垫,纯乳胶只需要1499,而且下面是弹簧,上面是乳胶,600个独立弹簧,上面8公分厚的纯乳胶。但是你想想,我们以前做了那些,再做这个,我们从消费电子的角度向工业的日用品做就更容易。我们还有各种背包,塑料材质的旅行箱、全金属的旅行箱,我们全金属也只卖1799,所以说我们从那个领域向这个领域走的时候,依然是先从难的开始,从电子产品往旅行箱、床垫走,再往下内裤、卫生纸、袜子,这就更容易了。在这个时间点里,我们发现基本上我们的布局已经用完了,到目前为止我们已经投了近一百家企业,现在你在市面上只看到三四十个,还有很多在研发。就像前几天刚发的150寸的激光投影,还有很多在研发,激光投影我们做了三年零六个月,从开始准备做到发布出来。还有一些在研发,但是我们认为大的布局相对完整了,在今天这个时间里面才提炼为更贴近生活的精品电商。

问:那500个SKU里面米家跟非米家的比例是多少?

高自光:现在一半一半吧。

问:有品是跟小米拿货还是直接跟生态链公司拿?

高自光:因为我们是共用的库存,所有米家自己的,小米全网联网是一个通用的库存系统,这个就是直接调用就行了,不用我们再去找某公司去做。在我们小米自营之外是我们需要再去找米公司做的。

问:你说的第三方企业有什么门槛吗?

高自光:我们的门槛相对高一些,如果说很快的话,我们的SKU会做很快,以小米今天的影响力和号召力,我们的商品开发团队都不用出去开发,因为我们说我们做这件事,就会有很多的供应商找过来。现在秉持的逻辑基本上是按照小米生态链产品的逻辑做的,在任何一个品类,不是你拿到一个产品就说我这个产品做得很好,我要上去卖,不是这样的。你要先告诉我你对这个行业的理解是什么样的,你这个品类的理解够不够深,比如你哪怕只是做一个内裤,你对内衣行业的理解,它的技术发展趋势是什么。我为什么这么看呢?我要看你这个公司有没有长期运营的能力,这是我们的基本逻辑。这个做完以后才考虑小米产品的特质,有没有比较好的科技属性,有没有好的质量,价格上有没有充分的竞争力。当然了,对于第三方的产品,我们没办法要求它跟小米的产品一样有那么高的性价比,我们小米品牌的性价比、毛利率来说,如果大家是做商业的很清楚,很多行业的订购率超出你们的想象。以衬衣为例,8—15倍,常见的床垫也是5—15倍之间,生产出来多少钱,要乘以5或者15卖给你,也就是说买到乘以5的都是很便宜的。

每个行业的特点不一样,但只要是小米和米家品牌,无论什么行业,我们的毛利率都足够低。如果不是小米做,他绝对是亏钱。因为我们在供应链、商业模式、中间环节,无论是线上还是小米之家都是我们自营的,中间没有一层代理,比如你进这个商城有百分之多少给商场,没有,因为我们是自营,我们干一年多了,现在才一百多家店,其他的手机你们很清楚,哪一个不是几千家甚至十万家店,因为我们没有可能把利润分出去让加盟商去开。因为这种模式决定,所以我们就要探索所谓的新零售,怎么样既能控制好效率,又能控制好开店速度的平衡。所以,小米和米家品牌的产品毛利率就控制得比较好。

非小米,引用第三方怎么样做到也相对好的毛利率呢?他进我的渠道没有中间费用,什么叫没有中间费用呢?首先进我的渠道,我们跟他直接合作,就没有所谓的代理商一层层到我这儿。这个工厂、这个品牌商直接给小米,在同一个产品品类和品牌,不引入过多的供应商,就一两个,这种情况下就少了他在这个品类下所谓的竞价排名、买排名、买广告去运营的费用。你去淘宝、天猫买个羽绒服,这三个字的排名,一个点击要多少钱?这就是成本。

问:有品这块在整个小米体系当中占一个什么样的地位?

高自光:小米有三大块,一个是硬件,一个是互联网服务与应用,一个就是新零售。硬件包含我们的手机、电视和生态链的产品,我们小米的核心业务就是硬件。第二件是互联网服务,包括MIUI、游戏互娱等等延伸出来的服务。第三部分是新零售,也包括三部分,第一部分就是有品,我们是一个倒三角,是一个漏斗,最宽的外延就是有品,有品将来会持续增加相对应的SKU,假如经过比较稳定的发展,它会有8000至10000个SKU。再有一部分,里面做得比较好的公司会成为我们的生态链公司,帮我们小米定制一批产品,甚至打上我们小米的品牌,这一类小米会深度参与,这个就是我们生态链那套逻辑,我们在工业设计、在供应链、产品定义、在品质上参与以后,有一部分进入小米的体系。这部分就是我们的小米商城,2000个SKU左右。再有一部分再往漏,就是它适合摆放在小米之家、线下店,大概有几百个SKU,因为线下店不可能摆几千个,就是这样一个漏斗,小米在新零售逻辑上就是这样一个规划。

问:IOT现在的激活超过6000万了,后续有品怎么把这6000万甚至更多的设备利用起来?

高自光:我们过去几年一直是在实验这些品牌,所谓的品牌,我们本身也不敢信心满满的说智能家居一定是大家需要的,到目前为止也没人敢这么说。所以我们过去几年一直在努力地解决联网、上网的问题,能不能联上网,你愿意不愿意联网,能不能控制,因为你都没有联网的话更不用谈智能。现在回头一看,已经有6000万了,还不错,虽然和纯互联网业务相比,6000万还很小,但是已经很不错了。在未来我们做什么事呢?两件事,第一,还是要持续增加联网,你要想形成一个大的规模效益,要像微信一样,有九亿的活跃用户,这6000万是6000万台设备,背后的人还没有6000万,所以说怎么样持续地增加用户量和设备服务,这是我们要解决的。我们生态链除了做好所谓的新国货,让大家感受到小米的价值观、性价比,还有一个很重要的目标什么?就是实践物联网的平台,怎么样创造出一些联网的设备。以前我做个空调、空气净化器,空调就是空调,不需要联网,现在我们通过努力,怎么样让大家觉得这个空调有点用,还不一定是质的变化。空气净化器怎么样能让它产生至少有锦上添花的感觉,持续增加联网,这是我们第一个最重要的目标。

第二,在今天这个阶段,随着AI的发展,我们觉得智能化开始走向我们的生活,所以第二条路上我们会在智能化上进行投入。米家下一步的重点就是会拿出四分之一的部分做智能化,强调智能化以后,怎么样把我们在小米大脑、在人工智能上的应用和这么多设备连起来。你说让用户自己定义怎么样智能化,他根本都不知道他需要什么,我觉得进门伸手就开灯挺方便的,我不觉得需要智能,但是有一天你送给他的时候,他一进门灯开了,一出去灯关了,他会觉得这个很方便。但是你不给他之前,他不觉得这个是他需要的,这就是我们要解决的事情。这两个解决好以后,我相信在智能家居这件事上会进一步推动往前发展。

第三件事就是开发者大会,我们怎么样把6000万台设备利用起来,所有做智能的,做音箱的都可以跟我们联网,所以我们会提供一套开放的逻辑,我们会在10月底左右开这样一个开放的开发者大会,发布我们完整的开放平台。

问:现在做精品电商可能也有几家,大家说从数据上看,有品这块是男性用户特别多。

高自光:是的。

问:咱们有没有考虑说挖掘一下女性用户的市场?

高自光:对,这也是我们现在的一个特别有意思的现象。有品的品牌,理工男因为是小米的基础用户,理工男最多,女性用户偏少。理工男是消费力最差的,我们做的是最没有消费力的人群。长期以来,但凡卖理工男需要的产品,就卖爆了,但凡卖女性产品的,就卖得不太好,这是一个现状,所以我们要尽可能吸引女性用户。虽然我们的女性用户少,但是我们在女性用户的产品开发力度上反而更大。为什么理工男多?因为你过去推出的产品都是理工男的产品,像平衡车都是为他们设计的,没有鸡哪有蛋?所以,我们最早在有品定位产品的时候,有重要的选品方向之一就是女性用户,我们开始选梳子、内裤都要优先女性的基础款、袜子也有女性的基础款,而且我们后面还会陆续地投资几家公司专门用来研发女性产品的。很多东西你用消费电子的价值观去做,标准一定会告诉我,做手机、做消费电子产线的标准和你去做一个卷纸的标准能一样吗?如果我们用那个产品线开始去攻女性产品的话是很厉害的,所以我们认为是很有杀伤力的。这是小米整个用户的特点。

小米的渠道最大的优势是什么?就是产品,还有就是有真正自研能力的,那么全的产品线,几乎全都自研,且是独一无二的,而且品质相对不错,小米在行业里还算是比较领先的。包括我们的智能产品,家用的电器,也包括非智能产品,箱子、床垫、枕头、床单被罩,还包括纸品,我们专门投资一家公司做卫生纸。为什么会做纸呢?这又提到一个段子,我们的老大刘德几次去日本,受到了一个刺激,他说他在日本看到的纸都是绸缎那种,为什么我们的纸糙成那个样子,他说我们能不能整一家公司做成这样?还受到了一个什么样的刺激呢?去美国,那天上厕所,说美国号称环保节约,其实美国是最浪费的国家,洗个手抽十张纸来擦。我们是什么样的?用一张纸,别浪费,这是现状。他有一次去麦当劳,原来咱们去麦当劳,别人给张纸,你拿一张。但是他在麦当劳看到一个小姑娘,直接拿一卷。年轻人在这个环境下长大的,人家就生活在这个时代,一是我们进入了消费升级和物质丰富的时代,二是我们在产品品质上其实和日本还是有差距的。所以说,这张纸我们也要那样去做,我们这个渠道的优点,我们怎么让每一个产品这样去做,而不是说整个300人的产品供应商开发团队,跑遍全国的工厂,每个里面拿过来,这就是普通电商要做的,你能拿别人也能拿,那你能不能开发?就像我们做扫地机器人一样,用两年的时间开发这个产品,从产线到产品定义。我们的产品团队有自己的工业设计师,我们的团队有索尼前CMF的总监在我们这儿做CMF,你见过哪个电商的产品团队有这样的?什么是CMF?就是专门配色,负责美,负责核你的材料到底是塑料还是什么。因为日本在小家电、小产品还是很多,按德哥的话

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