“我希望乐视一直被骂下去”
▌最新专访
1、谈三星与全球第一
三星在传统智能电视时代是全球霸主，三星电视在全球能卖4000-5000万台，LG则是2000-2500万，我们今年双品牌是1400-1500万台，明年则过2000万台，如果再加上TCL销量，总共会是3000万台的规模。
如果我们的判断是对的，下一个时代应该是互联网生态时代，而不仅仅是硬件+软件时代。那么除非三星能实现自我革命，实现互联网化，否则也会被……我们希望未来通过两到三年，实现产业的重塑。
2、谈全球化：路劲、风险、理念
全球经济增长乏力，其中一个重要原因是创新乏力。中国企业在全球化征途中，C端取得成功的可以说是凤毛麟角，因为一是技术落后，二是在商业模式上处于低维层次。不过下一个时代，我们认为推动全球经济增长最大的点是“生态创新”，或者说“多维度多层次的创新”，而不是单点创新。
一是如果能用互联网手段去变革传统产业，二是如果能把看似很多不相关的产业打破边界，那么就可以爆发出很大潜能。中国企业在这两方面都有得天独厚的优势，互联网应用发达，且产业壁垒不如美国等发达国家强大。这是乐视敢于在资源那么紧张的情况下，全力以赴做全球化的基本原因之一。
这次跟VIZIO合作，就是希望用我们的模式去跟传统家电碰撞产生创新。这也是我们全球化重要的方式方法。
乐视在全球化路径上的想法：第一，希望把生态化模式能够比较完整地复制到人口比较多的国家。第二，通过兼并收购把我们的资源注入合作伙伴，从而获取更多的用户数量、特别是高价值用户数量。
中国国际化不好做，首先源于商业模式的低维，其次文化上的低维。我们的做法是，业务上，首先，让底层的“云”走出去。用户更多感受到的是体验的好坏，所以业务上首先做的是乐视云的全球化部署，我们现在在全球已做了超过1000个部署，也在加紧做乐Mall的部署。顶层就是智能终端。我认为国家地区文化在智能终端上表现得并不突出，各个国家用户对此更多关心是性能、价格。我们通过底层与顶层这两端的驱动，来做业务的国际化。
乐视国际化的风险，首当其冲就是资金风险，关于这一点，媒体天天负面消息，在此不多说了。其实乐视从来不是靠资金驱动的公司。过去十年中，乐视的资金情况一直非常紧张，倒逼出我们对资金高效利用的企业文化。
其次，是组织风险，如此复杂的战略形态与业务形态要取得大的成功，靠的是组织的执行力。这几年我们也做了组织创新的突破，我们叫生态组织，乐视组织成员的构成也跟全球大规模企业有很多差异，我们人才的种类超过任何一家大公司。乐视造车团队是全球最独特的团队，跟传统汽车团队有本质差异。在我们的人工智能、IT、互联网与云的部分，跟传统车厂有非常突出的差异。
很多中国企业也做海外收购，但我们的并购是“用未来收购现在的企业”，“用未来收购未来的企业”。这是我们跟别人并购在理念上的差异化。很多企业并购只是在做加法，而我们希望用并购去变革它。
3、谈组织创新：管理很强会遏制创新力
在组织创新上，我们做了大量探索工作，也走了一些弯路。我们不是一家以管理见长的公司，跟我个人能力有关，我个人的兴趣更多是：战略、组织、产品。我真正在管理上的能力是有缺失的，但管理很强的公司可能就会遏制创新力。
跟许多国内大公司相比，我们在管理水平上还处于“小学生”的水平。怎么样在管理不完备情况下实现快速扩张，这就对财务与HR提出很高要求。我们简单的办法，就是跟我们的激励密切相关。
如何调动团队成员积极性，让他们拥有一个统一的思维，化繁为简，两件事：一是梦想、使命、愿景，要求加入乐视的人不是为钱加入的，只有使命感才能扛住巨大压力。乐视压力是巨大的，资金、业务拓展、竞争的压力……乐视的人也在不断流失，但中高层是非常稳定的，到合伙人级别，我们的能力与稳定性要高于任何一家中国公司。
二是激励机制。乐视跨了很多产业，有平台性的，有垂直性部门，还有职能性部门，怎么样让大家用同一个语言、同一种思维，利益一致性很重要。乐视解决的一个问题就是，大锅饭与独立奔跑的问题。对全球大公司来说，有两种激励，一是大锅饭，二是自行激励，各部门与团队老死不相往来。50%以上的乐视人都同时持有两种股权，一个是乐视全生态的股权，二是垂直业务的股权，这两种甚至多种股权激励的融合，很好地解决了整体与团队问题。
每个新项目，乐视都不会很早的融资，一开始都是我的钱投入进去，过早融资会导致权力丧失，战略都定不了。一般来说，做到一定阶段，我会拿出30-50%的股权送给团队成员，然后再拿出60-70%送，而不是一开始就送。这样大家对股权的认知会更高。
4、谈焦虑：速度不够快
资源不足，速度不够快，包括整个组织建设的速度 ，资源获取的速度与战略的需求还是有差异。所以我们希望能更多增加投入度与工作时间来解决这个问题。我们每周工作六天，几天前就开始这样。
全球化时更没有时间概念，早起晚睡。乐视全球化团队每天工作时间至少十五六个小时，至少六天，即使如此，还远远满足不了战略的需求。这需要提升我们的管理能力，增加人才，以分解战略部署。
5、谈乐视生态和“被骂”
汽车生态肯定是（乐视7大生态里）排第一的，无论是从它使命的角度、意义的重大性、这两三年实际的进展来讲，它值得我们为之付出一切的。由于造车，我们得以有机会站在全球最前沿。其他各有优劣势，处在不同发展阶段。希望大家多关注汽车。
我希望乐视一直被骂下去，这证明我们的创造力与颠覆性才存在。99%的人不看好的，才可能颠覆。如果我们进入一个行业，大部份人都鼓掌叫好——特别是在行业的早期，这说明你还是常规思维。
乐视的确每天都站在悬崖边上，但的确是这种危机，才意味着我们足够前瞻的，只有前瞻，才能倒逼大家。如果我一直做乐视CEO，估计这会是乐视的常态。一旦CEO过得舒服，说明这公司的创造力开始枯竭了，所以乐视就是家苦逼的公司，来乐视就得接受这种苦逼的生活。
6、谈电视生态什么时候才能挣钱
乐视从来不是把盈利作为价值导向的公司。这个回答可能让我们股东有些失望。但我认为企业真正的价值是给人类、社会、用户带来的价值，只要企业能够创造强劲的现金流，同时又能把资源投入到未来中，这样的企业生命力才能更长，我认为未来企业的核心价值点不是利润。这是不同的价值观。利润是可以调出来的。现在99%的人的价值观还是利润导向的。
苹果最赚钱，但苹果从来是追随性的，真正给社会带来的价值与贡献有多大？这一点它不如谷歌。这两种价值观也没有什么对与错。但乐视的价值观是不变的，绝不以盈利为主要目标。
7、谈战略布局的“神来之笔”、任正非
最早我们的公司做通讯网络视频开发的，做流媒体软件，为此我们还专门包销了LG的三款手机（因为我们做了软件后，没有硬件公司可以支撑这软件，当时没人相信，没人相信只有我们自己做。我们跟LG说，“你不相信，我们包销你的手机”，所以包销了它最高端的三款手机）。
另外，由于3G牌照没发，所以我们只能把软件应用于PC互联网上。当时我们的判断是互联网的付费发行会取代光盘的发行。所以后来采购版权，到互联网上来卖内容。
所以可以说，乐视一开始就是软硬结合再加内容的公司，后来我们为什么从内容的付费发行进入到自制到进入硬件领域再到云平台？这还是和我们自身发展的过程有关。我们做了非常多超前的探索，因为超前，这就倒逼我们做了硬件，倒逼我们开始做内容，这就有了硬件与内容的基因。所以13年前乐视的业务架构，已开始了我们今天的雏形。
只有足够前瞻的战略才能倒逼自己走一条与众不同的道路，我们从来是用未来定义未来。但也是这样，给我本人与团队都带来巨大压力。
任正非是中国历史上最伟大的企业家之一，华为也是最好时期，从一个2B企业转向2C企业，这是很难的突破，但华为做到了。管理是华为最强劲的竞争力之一了，很多华为人也来乐视（其实都不是我们主动挖的。有华为高管偶遇到我，说这个问题，说都是我有预谋的。我说你们应该从自身层面去考虑，为什么留不住人，而且在华为最好时期出现这种情况？），华为值得学习的还有它的全球化意识与能力。
“乐视每做一件事情，大家都认为很疯狂，很二。”
▌语录
事实上，有着“故事大王”之誉的贾跃亭有着不少牛B理论，岛君根据媒体公开报道，一并梳理如下：
1、BAT这三座大山 让创业公司暗无天日
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