有这样一个烧烤品牌，花14年时间做成了82家直营店，遍布全国。这个品牌叫“木屋烧烤”，它的创始人名为隋政军。在纷乱复杂的烤串江湖中，隋政军是如何站稳脚跟，找到自己的市场的，创享智库今天就带大家来了解一下：

小混混靠学习改变命运

读书时代的隋政军是个小混混，成绩差、不爱上学，但这并不妨碍他从别处获得满足感，那就是做买卖，先是发现成本三毛钱的贺年卡能卖一块五，于是在同学中集资了5块钱进货，一天至少能赚10块。

后来发展到去老师那儿集资，集了500块，卖各种东西，包括二手电视机、录音带、录像带、打火机等等，反正什么能卖卖什么，很快成了学校里最富有的人。

他觉得做生意赚钱挺过瘾的，“我对做生意有天生的敏感度，能嗅到商机，这也是骨子里带的，我爷爷在解放前就是资本家”。后来，他做出了决定，对母亲说：“我想明白我这辈子干啥了，我就做生意，大学我不考了。”

1991年，刚满20岁的隋政军去深圳找工作，投奔一个已经在深圳立足的老乡，对方问他，想找工作，你会干什么？

这句话启发了他，让他意识到自己啥也不会。之后，他从一家跨国公司的保安干起，晚上去附近的深大读夜校。两年半以后隋政军毕业，工作地点从公司楼下换到了楼上——当业务员，从蓝领变成了白领。

此后他的职业生涯共分三段：做销售，去中华自行车当高管；再到日本三洋负责音频事业部的市场营销。

最后是创业。

从保安到老板

2003年，隋政军和几个朋友各自拿了几万块钱，在深圳创立了木屋烧烤。至于为什么选择烧烤？除误打误撞外，隋政军认为和自己的基因也有关。“每个老板都有个DNA。比如木屋永远做不了高端餐饮，我们没这个DNA。”

不同于很多白手起家的餐饮店，隋政军从开第一家木屋烧烤起，就是按未来做成百上千家店规模在做准备的。“这跟我的经历有关，我不是一个烧烤师傅，我也不是从一个开餐馆的开始自己职业生涯的。我的目标是将木屋烧烤做成全球知名品牌。”

为此，隋政军一直在不断思考、不断学习。他说，在追求这个目标的过程中，每年都会遇到问题，每三年一个大问题。

入行前三年遇到的最大困难是，餐饮业的基本运营问题。“以前没干过，慢慢开始学，餐饮业的基本逻辑你不能违背。”跨过这“入门”坎儿，隋政军及团队摸到了一点门道。

下个阶段面临的是人才问题。当门店越开越多，团队越来越大，老板一个人管不过来了。如何管人、留人、用人成了主要问题。

第三阶段是综合运营问题。经过近十年发展，供应链、选址体系、后勤支持等亟需系统解决。“举个简单例子，有的店开10年了，有的店才1年，该如何系统解决设备的维护问题？比如开着开着炉子坏了，你还能干什么？”

现在木屋的很多店隋政军都没去看过，去过的大概五十多家。他经常跑的就是北上广深。

第四阶段是组织机构再造的问题，也就是他们最近面临的问题。简单说就是老臣不再奋斗，新人很难上来。“年轻人起不来，官僚氛围开始特别严重。”

隋政军用半年时间调整了这个问题。应对办法是，自我革命，让老新员工进行竞争，“我不来革命，就会有外面的人来革我们的命，调整不了就要完。”

结语

烧烤作为中国最接地气的小吃之一，一直以来经营者众，却少有集大成者，隋政军打破了这个现象。

经过13年的发展，木屋烧烤从最初5张桌子、5名员工、年营业额12万元的烧烤店，发展成有八十多家直营店、年营业额7亿元的中国烧烤行业知名品牌，旗下还有餐饮顾问公司、食品加工公司和木屋户外。

但这还远没达到隋政军的设想，因为在他看来，目前木屋烧烤的业绩规模还远不及他曾经工作过的跨国公司。

如今，如果有人问他1991年的那个问题：“你会干什么？”他已经可以充满信心地说：“管理运营一个连锁企业应该是我擅长的。也可以去上课，教别人如何运营连锁企业。我用了26年时间，终于可以回答这个问题了。”

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